Стратегия в производстве

 СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………2

Глава I.  Предпосылки стратегического управления и общая концепция стратегического управления……………………………………………….

     1.1. Понятие стратегического управления……………………………….

     1.2. Этапы развития стратегического управления……………………….

     1.3. Первоначальная концепция стратегического управления………….

     1.4. Сущность стратегического управления……………………………...

     1.5. Основные компоненты и этапы стратегического управления……..

     1.6. Объекты стратегического управления………………………………

     1.7. Принципы стратегического управления…………………………….

Глава II.  Миссия и цели организации…………………………………..

     2.1. Формирование видения……………………………………………….

     2.2. Определение сферы и миссии бизнеса…………………………………

     2.3. Установление целей бизнеса………………………………………….

     2.4. Построение иерархии целей…………………………………………..

     2.5. Анализ внешней и внутренней среды предприятия………………...

     2.6. Общий подход к выработке стратегии……………………………….

     2.7. Разработка стратегии однозначного бизнеса………………………...

     2.8. Выполнение и контроль стратегии…………………………………...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………..

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Стратегический  менеджмент как функция управления всегда в той или иной форме  был представлен в деятельности организаций. Если на ранних этапах развития теории управления руководители организаций и предприниматели интуитивно искали возможности обеспечения долгосрочной экономической эффективности и конкурентоспособности своих компаний, то в ХХ в. возникла и успешно развивается концепция стратегического управления.

Теоретическое обоснование стратегического управления, как область научного знания наиболее активно формировалось, как термин «стратегическое управление» на стыке 60-70 гг. в США, для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Современные исследователи во многом основываются на результатах научных разработок американских ученых и специалистов, так как необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

При осуществлении  в России рыночной реформы возникает  проблема выработки такой  хозяйственной  политики и стратегии организаций, которые позволяют им поддерживать свою конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованного предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же не обходимо целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Таким образом, возникновение и практическое использование  приемов стратегического управления можно рассмотреть как реакцию  на усложнение управленческих задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I.  Предпосылки стратегического управления и общая концепция стратегического управления

 

1. Понятие стратегического управления

 

Стратегическое  управление можно определить как  процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным  звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического  управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных  конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического  аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на (Рис. 1.).

 

         

Рис. 1. Основные отличия стратегического и оперативного управления

Таким образом, данную таблицу можно преобразовать в такое общее понятие как: стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

 

1.2. Этапы  развития стратегического управления

 

В зависимости  от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения  в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:

• бюджетно-финансовый контроль;
• управление на основе экстраполяции;
• предвидение изменений;
• управление на основе гибких экстренных решений.

Первый этап, 1900-1950 гг., – управление на основе бюджетно-финансового  контроля (постфактум), для которого характерны:

• внутренняя направленность отчетности и плановой информации;
• отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения  текущей ситуации на рынке при  условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы.

В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1950–1960–е гг., – управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется экстраполятивными  прогнозными оценками объема продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1960-1980-й гг., – управление на основе предвидения изменений и определение  реакции на них путем выработки  соответствующей стратегии. Для  данной системы управления характерны:

• отход от экстраполирования оценок;
• учет изменчивости факторов деятельности;
• анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
• поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
• альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 80-х гг. по настоящее время, – управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают  настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Отличительными чертами такой системы управления являются следующее:

• акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
• децентрализация и демократизация управления;
• рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках;
• рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
• использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

 

1.3. Первоначальная  концепция стратегического управления

 

Одна из первых концепций стратегического управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей – приростного и предпринимательского.

Приростной  стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.

Так же имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления. Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации, и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.

Задачи руководителя, занимающегося стратегическими  проблемами, состоят в том, чтобы:

• выявить необходимость и провести стратегические изменения;
• создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;
• отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Оперативное управление, в отличие от стратегического, занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения.

Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации  в реальную прибыль. К числу его  основных задач относятся следующее:

• определение общих оперативных задач;
• мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.

В первой половине XX века стратегическое и оперативное  управление, а также соответствующие  им стили поведения выступали  для организации как альтернативные. В настоящее время организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления.

Отличие стратегического  управления от оперативного, по существу. определяется различиями между рассмотренными типами организационного поведения.

 

 

1.4. Сущность  стратегического управления

 

К сущности стратегического управления можно отнести:

• Функции стратегического управления;
• Определение сущности стратегического управления;
• Особенности стратегических решений

Функции стратегического управления

Стратегическое  управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии;
2. Организация выполнения стратегических планов;
3. Координация действий по реализации стратегических задач;
4. Мотивация за достигнутые стратегические результаты;
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование  стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.