Сущность «нетрадиционных» методов компенсации

 

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ «НЕТРАДИЦИОННЫХ» МЕТОДОВ КОМПЕНСАЦИИ……………………………………………….......5

1. Сущность «нетрадиционных» методов компенсации……………………..5
2. Виды систем«нетрадиционных» методов компенсации………………….6
3. Современные тенденции в области «нетрадиционных» методов компенсации…………………………………………………………………22

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ«INFOX»……………………………………………………………………………27

2.1.Общая характеристика  деятельностиОсОО «IBS»…………….………….27

2.2. Анализ количественного  и качественного состава ОсОО «IBS»...........31

2.3.Проблемы «нетрадиционных  методов компенсации в организации…….38

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  «НЕТРАДИЦИОННЫХ» МЕТОДОВ КОМПЕНСАЦИИ  В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………….43

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….46

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………….48

 

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….49 

ВВЕДЕНИЕ

Нетрадиционными называют методы компенсации, построенные на принципах, отличных от тех, которые положены в  основу традиционной системы, поэтому  использование этих методов позволяет  преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации. Нетрадиционные методы могут быть условно разделены  на две большие группы - плата  за результаты и плата за знания.

Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной  вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование  таких методов позволяет добиться повышения производительности труда  за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать  материальные интересы сотрудника и  организации.

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков и, соответственно, стимулирует процесс постоянного  профессионального развития, повышая  потенциальную производительность сотрудников и конкурентоспособность  организации.

Выбор методов компенсации  для конкретной организации определяется рядом факторов - стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной  культурой и традициями.

Целью данной работы является рассмотрение особенностей нетрадиционных методов компенсации в организации.

• рассмотреть системы переменной заработной платы и системы групповой заработной платы;
• изучить системы платы за знания и компетенции;
• рассмотреть нетрадиционные методы компенсации в ОсОО «IBS»
• провести качественный и количественный анализ состава персонала  предприятии;
• выявить особенности нетрадиционных методов компенсации в ОсОО «IBS»;
• предложить пути совершенствования системы нетрадиционных методов компенсации.

        При  исследовании «Нетрадиционных»  методов компенсации были использованы  методы наблюдения, опроса также  была проделана работа с административными  документами ОсОО «IBS» .

Работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы.

В первой главе раскрыта роль нетрадиционных методов компенсации.

Во второй главе предоставлена  система организации персоналом в ОсОО «IBS», проведен анализ состава предприятия и выявлены особенности нетрадиционных методов компенсации на данном предприятии.

В третьей главе предложены пути совершенствования нетрадиционных методов компенсации.

В заключении сформулированы основные положения и обобщения, вытекающие из проведенного исследования.

Список использованной литературы включает   16  источников.

Общий объем работы изложен  на 51 страницах.

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ «НЕТРАДИЦИОННЫХ» МЕТОДОВ КОМПЕНСАЦИИ

1. Сущность «нетрадиционных» методов компенсации

Исследования ученых показывают, что в условиях постоянно ускоряющегося  технического прогресса и глобализации рынков решающими факторами достижения успеха в долгосрочной перспективе  являются:

• скорость, т.е. способность  организации в максимально короткие сроки удовлетворять потребности  клиентов;

• гибкость, т.е. способность  адекватно реагировать на изменения  потребностей клиентов и состояния  внешней среды в целом;

• открытость для нововведений, т.е. способность постоянно осваивать  новые технологии, выпуск новых видов  продукции, применять новые методы управления и т.д.;

• акцент на коллективную работу, т.е. способность координировать действия и создать атмосферу сотрудничества в больших группах. Для того,чтобы сохранить конкурентоспособность, организации были вынуждены сократить количество иерархических уровней и бюрократических процедур, упростить системы управления и производственные процессы, уменьшить степень регламентации производственных обязанностей сотрудников и делегировать функции принятия решений на нижние уровни организации, сделать акцент на универсальность, а не на узкую специализацию в профессиональной подготовке своих сотрудников. Изменения в структуре организаций и методах управления ими привели, в свою очередь, к изменениям в системе компенсации. Как показывают результаты трех обследований 1000 крупнейших корпораций мира, проведенных в 1987-м , 1990-м и 1993 годах, существует несколько ярко выраженных новых тенденций в области вознаграждения наемных сотрудников:

• возрастание масштабов  применения систем переменной заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;

• возрастание масштабов  применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем  доходе сотрудника;

• широкое распространение  систем платы за знания и компетенции;

• развитие системы гибких льгот.

По результатам обзора в 1993г. более 90\% компаний использовали те или иные методы переменной заработной платы и около 80\% -системы вознаграждения по результатам работы группы. Наиболее популярными методами компенсации  являются опционы (используются в 85\% компаний), участие в прибыли (66\%), участие  в экономии издержек (42\%). Гибкая система  льгот используется в 68\% и системы  платы за знания или компетенции  в 60\% опрошенных компаний. В то же время  следует отметить две особенности  распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе обзора. Во-первых, новые методы заработной платы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее - 73\% компаний используют систему должностных  окладов для определения базовой  заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории  или подразделения, что косвенно свидетельствует о том, что большинство  компаний продолжают рассматривать  новые методы оплаты в качестве экспериментальных. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21 - 40\% сотрудников, гибкие льготы - на 50\% сотрудников, система  платы за знания - на 1 - 20\% сотрудников  организации.создание системы компенсации. Как мы видим, от того, как организация  вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому  управление компенсацией является стратегически  важной областью руководства любой  организации.

Величина вознаграждения, получаемого работником, не является зафиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов, в первую очередь, результатов его работы

Одна из важнейших проблем организации  заработной платы - найти механизм заинтересованности работников, способный обеспечить тесную взаимосвязь их заработной платы  с фактическим трудовым вкладом. Традиционные системы оплаты труда  на основе тарифной системы позволяют  при их рациональном применении обеспечивать такую связь. Вместе с тем предприятия  и организации в последние  годы нередко идут по пути поиска нетрадиционных методов в организации оплаты труда. К достоинствам нетрадиционных систем оплаты труда, несомненно, можно  отнести их простоту, доступность  для понимания механизма начисления заработка каждому работнику, что  повышает значимость стимулирующей  функции заработной платы.

 

2. Виды систем «нетрадиционных» методов компенсации.

1.2.1.Системы переменной заработной платы.

В отличие от традиционных методов компенсации, при системе  переменной заработной платы величина получаемого сотрудником вознаграждения не является зафиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости  от различных факторов, в первую очередь результатов его работы.

Существует несколько  широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной  из которых является - сдельная. Сдельная заработная плата, или, как ее принято называть в нашей стране, "сдельщина", стара как мир или, по крайней мере, как наемный труд -еще в Древней Греции надомники получали поштучную оплату за производимую ими посуду и обувь. Принцип сдельщины прост - за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение.

Достоинство сдельной оплаты труда состоит прежде всего в  установлении непосредственной связи  между результатами работы и размером вознаграждения. В какой-то степени  сдельщина - это реализация известного принципа "от каждого по способностям - каждому по труду" в масштабе отдельно взятого работника. Для  организации использование сдельщины  означает, что одна из важнейших  составляющих ее издержек - затраты  на рабочую силу, становится переменной величиной, т.е. изменяется в зависимости  от объемов производства, что, естественно, снижает степень финансового  риска. Сдельная форма оплаты стимулирует  работника на увеличение объемов  производимой им продукции, поэтому  если компания заинтересована в первую очередь в увеличении объемов, лучшего  средства, пожалуй, не найти. Кроме того, этот метод оплаты хорошо понятен  работникам и ценится ими за объективность¹.

Хрестоматийными стали примеры  Ф. Тейлора, который добивался десяти- и двадцатикратного повышения производительности за счет введения сдельной оплаты для  рабочих, занятых простыми операциями (землекопов, грузчиков).

В то же время сдельная система, при всей внешней простоте и привлекательности, содержит в себе немало недостатков. Прежде всего, как показывает долгая история развития индустриального  производства, качество и сдельщина - вещи практически несовместимые. Как  только работник начинает получать вознаграждение за единицу производимой им продукции, он сосредоточивается исключительно  на их количестве. Чтобы добиться необходимого уровня качества руководству приходится создавать дорогостоящие отделы технического контроля (ОТК), которые  значительно увеличивают издержки, но, как правило, не достигают цели. Использование сдельной оплаты часто  приводит к возникновению напряженной  ситуации в организации, поскольку  рабочие-сдельщики оказывают сильное  давление на бригадиров и мастеров, занятых приемом произведенной  продукции. Поэтому сдельная система  является достаточно дорогой как  с точки зрения прямых, так и  косвенных издержек.

Известно много случаев  умышленного ограничения производительности рабочими-сдельщиками, добивавшимися  повышения расценок. Нередко они  прибегают к открытому саботажу.

Кроме того, сдельная система  увязывает заработок работника исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе. И, наконец, следует отметить, что сфера применения сдельщины ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию. В современном интегрированном и высокомеханизированном производстве, использующем не столько физический, сколько интеллектуальный труд, такие участки встречаются довольно редко².

Особой разновидностью сдельной формы заработной платы являются комиссионные или системы стимулирования продаж. В рыночной экономике, как  известно, выживают только те компании, чья продукция находит сбыт, поэтому  управлению продажами и стимулированию персонала, занятого продажами, уделяется  повышенное внимание.

В основе стимулирования сотрудников  отдела реализации лежит простой  принцип - установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации, который получает сотрудник, продавший товар³.