Сущность «нетрадиционных» методов компенсации

5. Формирование персонала  бюрократической организации также  основывается на рациональных  критериях. Служебная карьера  зависит, прежде всего, от его  деловых, профессиональных качеств,  уровня профессиональной подготовки.

Последние две черты из особенно четко прослеживаются в ОсОО «IBS». Несмотря на бюрократический строй организации в ОсОО «IBS» широко используются нетрадиционные методы компенсации.

Организация является уникальной по нескольким параметрам:

•предоставление услуг. Справочная служба в круглосуточном режиме предоставляет обширный спектр информационных услуг, о чем говорит слоган данной организации: «Мы знаем всё  и всегда!», т.е. абонент может дозвониться в справочную по любому интересующему его вопросу;

•  отношение к клиенту. Основная задача – это не оставить без ответа абонента, обратившегося  в справочную службу по интересующему  его вопросу.

Для данной организации характерен закон информированности-упорядоченности: чем большей информацией располагает  организация о внутренней и внешней  среде, тем она имеет большую  вероятность устойчивого функционирования (самосохранения). Т.косновное направление данной организации является предоставление Информационных услуг. В современных условиях успех организации во многом зависит от того, насколько компетентны ее руководители. Они должны не только обладать отличными теоретическими знаниями, но и практическими навыками. Кроме того, важно уметь быстро ориентироваться в ситуации, иметь разносторонние знания и быстро обучаться в силу динамично меняющейся информационной базы данных. 
Каждая организация заинтересована в постоянном развитии, упрочении своего положения. Поэтому в таких условиях система платы за знания становится весьма эффективной. И именно по данной причине руководство ОсОО «IBS» использует Систему платы за знания и компетенции.

В ОсОО «IBS» организационные изменения осуществляются в силу изменений внутренней и внешней среды. За последний год организационные изменения наблюдались довольно часто. Частота изменений различна и зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. В данной организация изменения произошли относительно задач деятельности, т.е. изменился (расширился) набор оказываемых услуг, появились новые рынки и клиенты, а также относительно применяемых технологий, т.е. использование нового оборудования.

.

Главная проблема системы оплаты труда за знания и компетенции заключается в том, чтобы определить именно те навыки и знания, за получение которых организация готова платить своему работнику. Набор этих знаний не может и не должен быть постоянным. Он должен постоянно меняться и совершенствоваться. 
Но система платы за знания должна успешно сочетаться с другими формами и видами оплаты труда. Это будет залогом того, что в коллективе не будут возникать конфликты, и система действительно будет результативна. Также недостатками системы платы за знания и компетенции являются то, что:               

- легко возникают конфликты при оценке компетенций( то есть личностных характеристик),                

- данная система нейтральна  по отношению к результатам  деятельности конкретного работника,

Руководство организации  помнит о том, что управлять людьми – означает управление процессом удовлетворения их потребностей. Для удовлетворения социальных потребностей руководство компании дает сотрудникам такую работу, которая позволяет им общаться; создает на рабочих местах дух единой команды; проводит с подчиненными периодические совещания. Для удовлетворения потребности в уважении руководство предлагает подчиненным более содержательную работу; делегирует подчиненным дополнительные права и полномочия; продвигает подчиненных по служебной лестнице. Для удовлетворения потребности в самовыражении руководство обеспечивает подчиненным возможность для обучения и развития, что позволяет полностью использовать их потенциал; дает подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи; поощряет и развивает у подчиненных творческие способности.

Руководство ОсОО «IBS»старается узнавать о потребностях работников и о мотивах их деятельности. Сбор подобной информации осуществляется через рабочие собрания, на которых работники организации могут высказывать свои мнения, претензии и пожелания, а так же через ответы на интересующие вопросы руководства в письменной анонимной форме.

В организации используются неэкономические методымотивации. Это – моральное стимулирование, которое включает в себя похвалу, критику, личное признание и признание публичное и так же социальная мотивация, которая возможна, при определенном делегировании управления отличившемуся работнику, его повышению в социальной среде. Кроме того используются социальные методымотивации. Это – методы социального нормирования (правила внутреннего распорядка, правила внутрифирменного этикета, формы дисциплинарного воздействия), и психологические методы, которые позволяют побудить сотрудников к более эффективной отдаче и реализации своего потенциала за счет создания теплого и непринужденного климата в коллективе.

• Осознание своей причастности к общему делу. Идея того, что «мы сделаем общее дело», насаждается достаточно активно. Любое собрание, любые сообщения содержат всегда информацию о том, что каждый должен трудиться лучше, поскольку от его работы зависит успех фирмы.
• Признание коллективом и всеобщее оповещение об успехах. Раз в квартал собирается коллектив компании «IBS» для обсуждения достигнутых результатов и промахов. Отмечаются личные достижения каждого сотрудника, происходит вручение грамот наиболее отличившемся.
• Стабильность компании – очень важный фактор мотивации сотрудников. Компания «IBS» работает на рынке Кыргызстана уже 10 лет и за рекомендовала себя как стабильно развивающаяся компания. В период кризиса в связи с мартовской революцией в 2009 году никто не был уволен; сотрудники работали за те же деньги, но с меньшей нагрузкой. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.
• Компания организует корпоративный отдых сотрудников: совместное празднование общепринятых праздников, пикники, ежегодный выезд всех сотрудников на побережье озера Иссык-Куль, проведение совместных выходных дней на природе и т.д. Благодаря этим мероприятиям коллектив становится сплоченнее, что благоприятно сказывается на результатах работы.

Внутреннее побуждение к  активности человека, или мотивы, меняются, и знание организации об их актуальном содержании позволяет ей подобрать, по возможности, наиболее действенную  форму внешнего воздействия на поведение  работника, т.е. стимулирование соответствующее  актуальным потребностям, интересам, желаниям, идеалам работника. 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  «НЕТРАДИЦИОННЫХ» МЕТОДОВ КОМПЕНСАЦИИ  В ОРГАНИЗАЦИИ

Основываясь на выявленных проблемах в системе «нетрадиционных» методов компенсациивОсОО «IBS» , можно предложить следующие пути совершенствования данных методов:

- четкое определений требований  к компетенциям;

-проведение различного  рода анкетирований персонала,  с целью выявления положительных  и отрицательных сторон системы  оплаты труда, степени удовлетворенности работников данной системой и заработной платой ;

- усилении системы выдачи компенсаций  работникам  по сохранению тайности о размере заработной платы;

- определение четкого  плана работы для каждого работника.

Сотрудник может получать несколько видов переменного  поощрения широко отличившимся в работе. Так, выплаты, связанные с результатом трудовой деятельности работника и успехом фирмы, могут принимать различные формы: ценные подарки, туристические поездки, билеты на статусные мероприятия. Многие компании практикуют также систему переменных выплат за индивидуальные достижения. В этом случае четко определяют связь между поощрением и достижениями сотрудника. Возрастает личная ответственность и самоконтроль. Однако менеджеры по персоналу хорошо знают, что подобная стратегия поощрений чревата ухудшением взаимоотношений внутри коллектива, одновременно сводя на нет фактор трудового стажа.

Сплотить команду может  внедрение программ по общему участию в прибылях фирмы. Естественно, вознаграждение тесно связано с размером прибыли организации, мобилизуя каждого работника на эффективную деятельность. Но, как известно, все люди разные, и такую систему очень трудно связать с индивидуальными достижениями. Связь между персональными успехами и вознаграждениями при такой схеме проследить трудно, а потому существует опасность уравниловки.

В помощь руководителю, решившемуся  на введение нетрадиционной зарплаты, существуют некоторые общие правила.

У работников на невысоких  постах должна быть самая большая  фиксированная составляющая. Как говорится, свой кусок хлеба, хоть и без масла, часть людей должна зарабатывать всегда. Соответственно, чем выше должность человека, тем больше его привлекает возможность увеличить переменную часть дополнительными выплатами, полученными в связи с личными инициативами и персональными результатами. Как показывает практика, разные схемы, сочетающие базовую и переменную часть дохода, имеют свои достоинства и недостатки.

В современных условиях тенденция  к изменению традиционной структуры  зарплаты сотрудников набирает силу. Все больше ценят персональную инициативу, инновационные предложения, умение выделиться из рабочего коллектива. Исходя из уже имеющегося опыта, можно сказать, что внедрение значительной переменной части зарплаты создает ряд положительных факторов: позитивную трудовую атмосферу, мотивировку на высокие достижения, повышение боевого духа персонала, ограничение текучки кадров и так далее.

Большинство схем премирования, внедряемых компаниями, неоднородны: в  одной фирме могут уживаться  как сложные премиальные программы, так и простейшее премирование. Внутри рабочих коллективов все чаще используют производственные соревнования за увеличение переменной составляющей дохода. При этом важно, чтобы соответствующие  премии получали действительно лучшие специалисты.

Основная цель системы  компенсации - обеспечение реализации стратегических целей организации  за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым  условием создания эффективной системы  компенсации является определение  стратегических целей компании и  требуемых для их достижения характеристик  персонала: навыков, поведения и  т.д. Затем из существующего сегодня  набора систем и методов компенсации  требуется выбрать те, которые: 1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и 2) соответствуют ее организационной культуре. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Традиционные системы  компенсации не вознаграждают сотрудников  за то производственное поведение, которое  могло бы сделать компанию более  гибкой и конкурентоспособной. Специалисты  по человеческим ресурсам должны ликвидировать это несоответствие, создав системы компенсации, отражающие постоянно изменяющиеся условия функционирования современных компаний.

Используемые сегодня  нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы:

1. Системы переменной заработной платы, например сдельная заработная плата, разновидностью которой являются комиссионные или системы стимулирования продаж, а также различные виды премирования.
2. Системы групповой заработной платы, включают вознаграждение по итогам работы подразделения, вознаграждение по итогам работы организации, премия по результатам работы компании, участие в прибыли, приобретение акций компании (опционы).
3. Системы платы за знания и компетенции.

Создание системы компенсации  для любой компании - очень специфический  и сложный процесс, требующий  глубокого понимания особенностей организации. Поэтому трудно дать универсальные  рекомендации как сконструировать  эту систему. Только руководство  организации иногда с использованием профессиональной помощи может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят его компании. Тем менее  исследования показали, что существуют некоторые общие закономерности в организациях, действующих условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время  как в компаниях, работающих в  условиях высокой нестабильности и  непредсказуемости, успешнее функционируют  нетрадиционные системы компенсации. Это утверждение справедливо  и в отношении внутренних организационных  структур - в жестких иерархических  организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстро

меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. - М.: Юристь, 1998г
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: ООО «ТД Элит-2000», 2002
3. Веснин В.Р., Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юрисъ, 1998
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. – М.: Изд-во МГУ, 1995
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002.
6. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: «Издательство ПРИОР», 1998.
7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2002
8. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: «Дело», 1999
9. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997
10. Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.
12. Управление организацией. Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М, 1998.
13. Управление персоналом организации. / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2000.
14. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1999
15. Управление персоналом организации. Практикум. / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1999.
16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1996.