Сущность «нетрадиционных» методов компенсации

Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения  позволяет соединить финансовые интересы каждого сотрудника с целями подразделения. В то же время существует немало сложностей при применении данного  метода, особенно в больших организациях, связанных с ограниченными возможностями  отдельного сотрудника повлиять на конечные результаты компании. Поэтому могут  возникать ситуации, отрицательно влияющие на мотивацию, когда аутсайдеры получают такое же вознаграждение, как лучшие работники, и, наоборот, прекрасно выполняющие  свои обязанности сотрудники страдают из-за неудачной работы подразделения  в целом.

Вознаграждение  по итогам работы организации. Данная система увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей организации, т.е. степенью реализации стоящих перед ней целей. Основными видами вознаграждения по итогам работы компании являются - премии, участие в прибыли, возможность приобретения акций компании.

Премия  по результатам работы компании так же, как индивидуальные премии, выплачивается периодически один, реже два раза в год по результатам, достигнутым компанией в течение этого периода. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются: объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными - пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация - солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию.

При любом сценарии распределения  этот вид вознаграждения сможет достичь  своей цели соединения материальных интересов каждого работника  с финансовыми интересами компании, ориентирования последнего на достижение стоящих перед организацией задач  при соблюдении двух условий: 1) значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада) и 2) понимании  каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер. Многие компании, внедряющие подобные премии, оказываются не в  состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.

Разновидностью коллективного  премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент реализованной прибыли компании распределяется между ее работниками. Механизм участия в прибыли на уровне компании идентичен механизму распределения прибыли на уровне структурного подразделения и, следовательно, сохраняет те же достоинства и недостатки.

Участие в прибыли является, пожалуй, одним из самых старых видов  переменного вознаграждения. Еще  в средние века собственники ремесленных  предприятий распределяли часть  собственной прибыли между наемными работниками. По мере того, как на смену  собственникам пришли наемные управляющие, популярность этого метода сократилась, поскольку нередкими стали случаи искусственного завышения прибыли  руководителями, стремящимися получить наивысшее вознаграждение, что отрицательно сказывалось на развитии компании и  результатах в последующие годы.

Приобретение  акций компании (опционы). Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников (в первую очередь руководителей), заключается в предоставлении им возможности приобрести акции корпорации по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.¹⁰

Данный метод вознаграждения устанавливает зависимость между  будущим доходом сотрудника и  курсом акций корпорации - важнейшим  показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными  в повышении их курса, а следовательно, увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в  долговременной перспективе с ее процветанием. Опционы являются практически  бесплатной для организации формой вознаграждения, поскольку они предоставляют  сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цене, а  не награждают его бесплатным пакетом  акций. Так же, как в случае с  премией, опционы могут оказывать  стимулирующее влияние на поведение  сотрудников, если их материальная ценность значима, т.е. представляет существенную величину (10 - 20 %) от его заработной платы.

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организаций  во многом зависит от способности  их руководителей и сотрудников  к развитию, освоению новых методов  работы и специальностей. Понятие  должности как постоянного (чуть пи не пожизненного), узко специализированного  места работы устаревает вместе с  представлением об организации как  незыблемой иерархии должностей. Сегодня  от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных  функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной  инструкцией, однако необходимо организации  в данный момент. Особое значение имеет  наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности  развивать и приобретать новые.

1.2.3.Системы платы  за знания и компетенции

Названные выше изменения  вызвали в последнее время  быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания. Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыкам или знаниями, а не за потенциальный вклад занимаемой им должности в достижение целей организации (основной принцип традиционной системы). В компаниях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты.¹¹

Для организации, внедряющей систему платы за знания, исключительно  важной задачей является определение  тех "знаний" (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она  собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и  тех гуманитарных характеристик, которые  требуются для их реализации. Именно на их поощрение и развитие направлена система заработной платы. Заметим, что набор "знаний" не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации критические навыки могут (часто должны) измениться.

Специалисты по компенсации  могут достаточно легко определить набор критических "знаний" для  заводских рабочих, технических  сотрудников, агентов по продажам и  представителей других профессий, занятых  относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному  измерению. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей  различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной  деятельностью, предполагающей высокую  степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.¹²

Компетенции в самом общем  виде представляют собой качества или  навыки человека, которые позволяют  выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой  человека, а не должности, поэтому  переносятся с одного рабочего места  на другое вместе с сотрудником. Заметим  также, что человек должен быть в  состоянии продемонстрировать компетенции  на практике для того, чтобы они  могли служить основой для  вознаграждения.

Компетенциями руководителя могут являться, например, решение  проблем (способность сформулировать реальную проблему, проанализировать информацию из разных источников и  разработать план действий) или влияние (способность заставить других принять  собственную точку зрения или  последовать определенному курсу  действий).

Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников  на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании, в отличие от продуктов и технологий, невозможно скопировать. В то же время необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и начав применять систему платы за знания в момент их периодического повышения. Во-вторых, данная система нейтральна к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, т.к. она вознаграждает его потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т.д). И, наконец, определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и особенно компетенций, является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом. При непосредственном влиянии результатов этого процесса на заработную плату в организации могут возникнуть трения, вызванные недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций. Предотвратить подобные трения можно путем тщательной проработки набора критических навыков, а также методов и критериев определения наличия этих навыков и предоставления исчерпывающей информации каждому оцениваемому сотруднику.¹³

Нематериальные  аспекты работы по найму и их влияние  на мотивацию сотрудников. Сегодня вряд ли кто будет оспаривать влияние факторов не денежного вознаграждения на поведение человека на рабочем месте. Мотивация и производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д. Существует множество подобных факторов, влияющих на трудовую мотивацию, о чем необходимо помнить сотрудникам отдела человеческих ресурсов. При найме кандидатов они должны представить весь комплекс преимуществ, которые работник получит от организации - условия труда, профессиональное обучение, перспективы развития карьеры и т.п., а не только месячный оклад и бесплатные обеды в столовой. По мере развития общества значение этих "нематериальных" факторов, их притягательность для потенциальных сотрудников усиливается, а значит, увеличивается необходимость комплексного подхода к компенсации, внедрения концепции "пакета компенсации", включающего в себя все аспекты отношений работника с организацией.¹⁴

Важно помнить о положительном  влиянии хороших условий труда  на производительность в момент организации  нового производства, создания новых  рабочих мест и реорганизации  существующих. Эргономический аспект обязательно должен приниматься  во внимание. В то же время специалистам по человеческим ресурсам не следует  забывать об издержках, связанных с  улучшением условий труда - соответствующие  затраты должны быть обоснованы ростом эффективности.

3. Современные тенденции в области «нетрадиционных» методов компенсации

Исследования ученых показывают, что в условиях постоянно ускоряющегося технического прогресса и глобализации рынков решающими факторами достижения успеха в долгосрочной перспективе являются:

• скорость, т.е. способность организации в максимально короткие сроки удовлетворять потребности клиентов;

• гибкость, т.е. способность адекватно реагировать на изменения потребностей клиентов и состояния внешней среды в целом;

• открытость для нововведений, т.е. способность постоянно осваивать новые технологии, выпуск новых видов продукции, применять новые методы управления и т.д.;

• акцент на коллективную работу, т.е. способность координировать

действия и создать  атмосферу сотрудничества в больших  группах. Для того, чтобы сохранить  конкурентоспособность, организации  были вынуждены сократить количество иерархических уровней и бюрократических  процедур, упростить системы управления и производственные процессы, уменьшить  степень регламентации производственных обязанностей сотрудников и делегировать функции принятия решений на нижние уровни организации, сделать акцент на универсальность, а не на узкую  специализацию в профессиональной подготовке своих сотрудников. Изменения  в структуре организаций и  методах управления ими привели, в свою очередь, к изменениям в  системе компенсации.

Как показывают результаты трех обследований 1000 крупнейших корпораций мира, проведенных в 1987-м , 1990-м и 1993 годах, существует несколько ярко выраженных новых тенденций в области вознаграждения наемных сотрудников:

• возрастание масштабов применения систем переменной заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;

• возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;

• широкое распространение систем платы за знания и компетенции;

• развитие системы гибких льгот.

По результатам обзора в 1993г. более 90% компаний использовали те или иные методы переменной заработной платы и около 80% -системы вознаграждения по результатам работы группы. Наиболее популярными методами компенсации являются опционы (используются в 85% компаний), участие в прибыли (66%), участие в экономии издержек (42%). Гибкая система льгот используется в 68% и системы платы за знания или компетенции в 60%опрошенных компаний.