Сущность «нетрадиционных» методов компенсации

В то же время следует  отметить две особенности распространения  нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе обзора. Во-первых, новые методы заработной платы в большинстве  компаний не вытесняют полностью  традиционную систему, а дополняют  ее - 73% компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории или подразделения, что косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний продолжают рассматривать новые методы оплаты в качестве экспериментальных. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21 - 40% сотрудников, гибкие льготы - на 50% сотрудников, система платы за знания - на 1 - 20% сотрудников организации.

создание  системы компенсации.

Как мы видим, от того, как  организация вознаграждает своих  сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства  любой организации. В то же время  компенсация, непосредственно затрагивающая  материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в  которой цена ошибки чрезвычайно  велика. Неправильные решения могут  привести к болезненным последствиям в виде демотивации работников, стагнации  или снижении производительности, высокой  текучести персонала, напряженности  в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы  и соответствующим образом подготовлены.

Основная цель системы  компенсации - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы компенсации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала: навыков, поведения и т.д. Затем из существующего сегодня набора систем и методов компенсации требуется выбрать те, которые:

1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и 2) соответствуют ее организационной культуре.

Создание системы компенсации  для любой компании - очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Поэтому трудно дать универсальные рекомендации, как сконструировать эту систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят его компании. Тем не менее исследования показали, что существуют некоторые общие закономерности. В организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы компенсации. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур - в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Компенсация является одной  из наиболее чувствительных областей управления компанией, поэтому организация, меняющая систему вознаграждения своих  сотрудников, часто сталкивается с  сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а  проводит эксперимент в одном  из своих подразделений. Эксперимент  приносит двойную пользу - позволяет руководству протестировать новую систему на практике и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценить изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления.

Поддержка руководителей  среднего звена часто является основным условием успеха при внедрении новых  систем компенсации. Добиться ее можно  за счет привлечения этих руководителей  к разработке самой системы, разъяснения  преимуществ, которые получит организация  и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента также может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.

При разработке новой системы  вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия  ее внедрения с точки зрения влияния  на другие системы - отбор, профессиональное обучение, оценка, продвижение - и внести в них необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости всех компонентов управления персоналом.

Создавая систему компенсации, организация должна помнить, что  идеальных систем не существует и  не стоит затрачивать ресурсы  на их изобретение. Напротив, нужно  хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное  влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться  к нейтрализации отрицательных  последствий с помощью других методов управления.

И, наконец, не следует забывать, что ничто не вечно и что  создаваемая сегодня система  компенсации рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к  этому и не цепляться за систему, которая может быть мила сердцуее создателей, но не отвечает стратегическим целям компании и противоречит ситуации на рынке.

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСОО «IBS»

2.1. Общая характеристика  деятельности ОсОО «IBS»

Организация создана в  форме Общества с ограниченной ответственностью и носит наименование ОсОО«IBS» («Informbigservice»)и действует на рынке под брендом «Информационный центр INFOX*1200»,ОсОО«IBS» имеет частную форму собственности.

Общество с ограниченной ответственностью«IBS» создано в соответствии с действующим законодательством Кыргызской Республики, Гражданским Кодексом Кыргызской Республики, законом Кыргызской Республики «О хозяйственных товариществах и обществах».

Общество является юридическим  лицом по законодательству Кыргызской Республики и осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с требованиями действующего законодательства, Гражданского Кодекса Кыргызской Республики, закона Кыргызской Республики «О хозяйственных  товариществах и обществах», нормами  международного права и настоящим  уставом.

Офис INFOX *1200 по адресу пр. Чуй 182/ ул. Калыка-Акиева.

Размер уставного капитала 400 тыс. сом.

Информационный центр INFOX*1200 работает на рынке Кыргызстана с 1998 года. Основной задачей Информационного  Центра является предоставление уникальных информационно-справочных услуг. В  настоящий момент услуги Информационного  Центра доступны всем жителям города Бишкек и республики в целом, а  также из любой точки мира, при  наличии интернета или телефонной связи.

В 2006 году руководством справочной службы "Мобильный секретарь *1200" был проведёнребрендинг. И новым брендом является уже известный нам Информационный Центр INFOX *1200.

Клиентами и абонентами INFOX являются 5 млн. абонентов всех операторов связи Кыргызстана, которые имеют  возможность дозвониться в INFOX набрав номер телефона)*1200 для абонентов Beeline, Fonex, Megacom, О!,Nexi, Katel, Saima-Telecom, Sapatcom и  номер телефона )080-80 для абонентов Кыргызтелеком, а также 2 млн. пользователей Интернета Кыргызстана, которые имеют возможность доступа к порталу www.infox.kg

Миссия ОсОО«IBS» звучит так:

Предоставляя персоналу  возможность хорошо зарабатывать и  продвигая качественные услуги на Кыргызский рынок, создать такие условия, когда  услуга будет доставлена в нужное место вовремя и удовлетворит самые взыскательные потребности  наших клиентов.

Основные возможности infox.

• Центр обладает глобальной и достоверной информационной базой  данных и предоставляет уникальные информационно-справочные услуги в  режиме on-line как по Кыргызской Республике, так и по странам СНГ;

• Информационно-справочная база данных Центра обновляется круглосуточно;

• Режим работы Центра: круглосуточный, без перерыва и выходных дней.

Социально-значимые проекты info

1. справочная служба INFOX*1200 (www.1200.kg),

2. сlub INFOX (www.club.infox.kg),

3. discount club INFOX (www.club.infox.kg),

4. круглосуточный портал INFOX (www.infox.kg),

5. справочные карты INFOX (www.1200.kg),

6. сайт ПОИСК (www.poisk.infox.kg),

7. сайт INFOX-MARKET (www.market.infox.kg),

8. сайт Доктор (www.doctor.kg),

9. сайт Туризм (www.otpusk.kg),

10. служба Чего изволите (www.nado.kg),

11. служба INFOX-Недвижимость (www.doms.kg),

12. production-центр INFOX (www.infox.kg).

 

 

 

 

Организационная структура ОсОО«IBS»

 

Рис. 2.1. Схема организационной структуры ОсОО «IBS»

 

ОсОО«IBS» свойственна линейно-функциональная структура управления. Она является синтезом линейной и функциональной структур управления, основывающимся на функциональном разделении полномочий руководителей и линейном подчинении определенных специалистов (работников) соответствующим функциональным руководителям

Линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Генеральный директор.Обязанности: управление оперативной деятельностью колл-центра, включая управление финансовым бюджетом, управление коммуникациями, обучение и тренинги супервизоров и менеджеров; стратегическое планирование деятельности колл-центра; формирование оперативных целей и контроль их исполнения; мониторинг деятельности колл-центра и формирования тактики и стратегии улучшения этой деятельности во взаимодействии с другими подразделениями компании, где функционирует колл-центр; управление взаимодействием сотрудников колл-центра; управление всеми функциями колл-центра, включая обучение, контроль качества, наем.

Обязанности: прогнозирование объемов звонков и планирование персонала, ИТ поддержку и улучшение организации процессов.

Менеджер.необходимого числа персонала; составление графика работы персонала в зависимости от нагрузки на колл-центр по дням недели и времени суток; формирование требований к вновь нанимаемому персоналу; анализ тенденций деятельности колл-центра; формирование оперативных графиков работы, учет отсутствующих и заболевших, учет пиков роста объемов вызовов; управление наймом персонала и его деятельностью, включая размещение объявлений о найме, отбор персонала; финансовый анализ, включая анализ информации, анализ тенденций, подготовка предложений по стратегическому развитию, анализ и обоснование выбора наиболее перспективных направлений развития, подготовка исходных данных для управленческого персонала высшего звена; мониторинг контактов операторов с целью контроля качества обслуживания клиентов, контроль правильности исполнения операторами регламентных процедур, опрос клиентов с целью анализа качества работы операторов, подготовка предложений по обучению операторов, формирование предложений по предметам для обучения, формирование состава обучающихся.

Специалист по информационным технологиям (IT-специалист).Обязанности: от поддержки аппаратуры до сопровождения специализированного программного обеспечения, разработки необходимых программ, решения проблем системной интеграции; системное администрирование, сопровождение локальной сети; модификации настроек системы; резервное копирование; техническая поддержка компьютеров и телефонов.

Старший группы операторов (Супервизор).Обязанности: руководство группой операторов, помощь операторам в составлении рабочих планов, участие в обсуждение деятельности колл-центра и планирование ресурсов операторов для обеспечения этой деятельности, участие в специальных проектах, мониторинг деятельности операторов, анализ действий операторов и необходимая корректировка этих действий, оценка результатов деятельности операторов, участие в интервью при приеме на работу новых сотрудников, помощь операторам в конфликтных ситуациях, составление рабочего графика операторов.

Оператор. Обязанности: прямое взаимодействие с клиентами: входящие и исходящие телефонные звонки, переписка по электронной почте, компьютерная обработка данных.

 

2.2. Анализ количественного  и качественного состава ОсОО  «IBS»

Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов регулярно собирают данные, характеризующие  различные аспекты состояния  персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие  данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных  сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные  показатели, отражающие специфику ее деятельности и традиции. Ниже приводятся наиболее общие и распространенные показатели статистики человеческих ресурсов ОсОО «IBS».

 

 

 

Таблица 1

Количество сотрудников  фирмы с 2008 по 2011 гг.

гг.	Количество сотрудников
2008	25
2009	36
2010	37
2011	42

 

 

При анализе Таблицы 1 видно, что с каждым годом количество сотрудников в ОсОО «IBS» возрастает. В 2011 году по сравнению с 2008 годом количество сотрудников увеличилось на 17 человек, что говорит об интенсивном развитии предприятия.