Сущность стратегического менеджмента

 

 

 

 

 

 

Вопрос 5. Построение стратегической пирамиды.

 

В современном  менеджменте существуют различные подходы к организации стратегического управления. Классическим является вариант разработки стратегии с учетом различных уровней управления. Этот процесс называется построением стратегической пирамиды. Количество ее уровней, их ширина и содержание напрямую зависят от масштаба организации, ее структуры и положения на рынке.

Например, в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании в целом).

2. Деловая стратегия (стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (стратегия для каждого функционального направления).

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и т.д.

 

Корпоративная стратегия 

ответственность корпоративного руководства

Деловые стратегии 

ответственность менеджеров предприятий, входящих в  компанию

Функциональные  стратегии

ответственность руководителей функциональных подразделений

Операционные  стратегии

ответственность менеджеров структурных единиц

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 6. Корпоративная  стратегия.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Стратегия данного уровня представляет собой совокупность действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка  корпоративной стратегии для  диверсифицированной компании предполагает реализацию четырех  видов действий:

1. Действия  по достижению диверсификации. Для  этого необходимо:

2. Действия  по улучшению общих показателей  работы в тех отраслях, где  уже работает компания:

3. Действия, необходимые для получения синергического  эффекта от работы предприятий,  входящих в компанию, и превращение  его в конкурентное преимущество:

4. Действия  по созданию инвестиционных приоритетов  и перелив ресурсов корпорации  в наиболее перспективные области. 

 

Вопрос 7. Деловая  стратегия (бизнес-стратегия).

Деловая стратегия – это конкретная стратегия для отдельной сферы деятельности компании. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Она включает в себя совокупность действий и подходов к формированию сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса.

Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Цель деловой стратегии – установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия решает следующие задачи:

1. Обеспечение  своевременного реагирования на  изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка  конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение  стратегических инициатив функциональных  отделов.

4. Решение  конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия должна учитывать: конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние и внутренние факторы.

 

Вопрос 8. Функциональная стратегия.

Функциональная стратегия – это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Функциональная  стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации.

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации.

Таким образом, функциональная стратегия  в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации.

 

Вопрос 9. Операционная стратегия.

 

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения). Она включает решение ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные  стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы организации.

Несмотря  на то, что операционная стратегия  является основанием пирамиды разработки стратегии организации, она очень важна. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов.

 

Вопрос 10. Основные этапы стратегического  управления.

 

Процесс стратегического управления – это совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей организации, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и гибко реагировать на условия динамичной,  неопределенной внешней среды.

В настоящее время выделяется пять основных этапов стратегического управления:

1. Определение сферы деятельности  и формулирование миссии организации.

2. Постановка долговременных и  краткосрочных целей деятельности  организации исходя из миссии.

3. Разработка стратегии достижения целей деятельности организации.

4. Реализация стратегии организации.

5. Контроль за реализацией стратегии, оценка ее эффективности по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

I этап Определение сферы деятельности и формулирование миссии

II этап Постановка долгосрочных и краткосрочных целей

III этап

 

Разработка  стратегии

IV этап

 

Реализация  стратегии

V этап

Контроль  и корректировка предыдущих этапов

Обновление 

при необходимости

Пересмотр при необходимости

Изменение при необходимости

Возврат к преды-дущим этапам

Переработка при необходимости

1. Анализ  внешнего окружения

2. Анализ  внутренней среды 

3. Формирова-ние стратеги-ческих альтер-натив и выбор

1. Сопос-тавление стратегии и орг. среды

2. Опре-деление уровня перемен

3. Адаптация орг. среды

4. Выбор подхода для реа-лизации стратегии

5. Реали-зация ме-роприятий стратегии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Взаимосвязь этапов стратегического  управления изображена на рисунке.

Процесс стратегического управления начинается с определения  сферы деятельности организации и формулировки ее миссии. Далее осуществляется постановка стратегических целей по уровням управления в организации.

Этап разработки стратегии состоит  из трех подэтапов:

первый подэтап – анализ внешнего окружения;

второй подэтап – анализ внутренней среды;

третий подэтап – формирование стратегических альтернатив и выбор наиболее приемлемого варианта.

Реализации стратегии осуществляется в пять этапов:

сопоставление выбранной стратегии  и среды организации;

определение уровня перемен, необходимых  для реализации стратегии;

адаптация среды организации к  стратегии;

выбор подхода для реализации стратегии;

реализация мероприятий стратегии.

Эффективность реализации стратегии оценивается  на этапе контроля, и при необходимости  в предыдущие этапы вносятся изменения.

Поскольку условия современного бизнеса носят  крайне динамичный характер, указанный  процесс является непрерывным и  представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями, которые изображены на рисунке пунктирными  линиями.

 

 

 

Вопрос 12. Формирование стратегических целей организации.

Цель – это выраженное количественно или качественно желаемое состояние объекта стратегического управления.

Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных  отношений. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации. Наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Верная постановка цели в условиях ужесточения конкуренции приобретает ключевое значение, так как в случае формулирования ложной цели (без необходимых обоснований) потери на стадии ее реализации могут быть в сотни или даже в тысячи раз больше экономии, полученной ранее.

Процесс постановки целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других действует децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации.

Общим требованием к установлению целей является то, что  необходимо найти действенный метод взаимной увязки целей. Эффективным механизмом решения этой задачи считается построение так называемого дерева целей.

Дерево целей – это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем.

При построении дерева целей рекомендуется  пользоваться следующими правилами.

1. Дерево целей строится сверху  вниз, с формулированием основной социальной цели организации – миссии.

2. Цели одного уровня не должны  входить друг в друга, а могут  только частично пересекаться. Разбиение  пересекающихся целей  на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей.

3. Цели одного уровня по своей  значимости должны быть достаточно однородными, т.е. играть практически равные роли в достижении целей более высоких уровней.

4. Цели верхнего уровня, разбиваемые  на более мелкие для низших уровней управления, должны перекодироваться в язык соответствующего подразделения с трансформацией понятий и их знаковых обозначений.

5. Число уровней разбиения миссии  определяется требуемой точностью  решения задач. Однако дробить  цели управления можно лишь  до тех пор, пока они остаются  в рамках общественных и экономических  категорий. Цели деятельности  предприятия, как правило, имеют  четыре уровня разбиения.

6. Исполнители низших уровней  целей должны быть ознакомлены  со всей их ветвью и миссией. 

Выделяется восемь ключевых направлений, в рамках которых каждая организация определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка или увеличение занимаемой доли рынка.