Сущность стратегического менеджмента

После выявления конкретного  перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними. Для установления подобного рода связей составляется матрица SWOT. Подобная матрица представлена в таблице.

Таблица. Матрица SWOT

Внешняя среда Внутренняя  среда	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле СИВ (сила и возможности)	Поле СИУ (сила и угрозы)
Слабые стороны	Поле СЛВ (слабость и возможности)	Поле СЛУ (слабость и угрозы)

 

В данной матрице выделяются два раздела: сильные стороны  и слабые стороны. В них заносятся  выявленные на предыдущем этапе анализа  сильные и слабые стороны организации. Соответственно в верхней части  матрицы также выделяются два  раздела – возможности и угрозы, в которые вписываются все  выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы). В каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались  на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа среды организации  важно уметь не только определить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии каждого  выявленного фактора.

 

Вопрос 16. Анализ макросреды (PEST-анализ).Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами  макросреды считаются такие направления  ее развития, которые, во-первых, имеют  высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность  влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации  на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегии.

Поскольку число возможных  факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется  рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal – политико-правовые; economic – экономические; sociocultural – социо-культурные; technological –технологические факторы) (таблица 6.1).

Таблица. PEST-анализ или анализ макроэкономических факторов

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной  среды;   регулирование занятости  населения;   внешнеэкономическое законодательство;   позиция государства по отношению  к иностранному капиталу;   профсоюзы и другие группы давления	Экономические факторы:   тенденции валового национального  продукта; стадия делового цикла;   процентная ставка и курс национальной валюты;   количество денег в  обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и  заработной платой;   цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Социо-культурные факторы: демографическая структура  населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность  населения; активность потребителей	Технологические факторы: затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в  области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий и на предприятия строительной индустрии.

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

Разрабатывается перечень внешних  стратегических факторов, имеющих высокую  вероятность реализации и воздействия  на деятельность предприятия.

Оценивается значимость (вероятность  осуществления) каждого события  для данного предприятия путем  присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна  единице, что обеспечивается нормированием.

Дается оценка уровня учета  каждого фактора в стратегии  предприятия по 5-бальной шкале:

«пять» – воздействие  фактора полностью учтено в стратегии;

«единица» – воздействие  фактора не учтено в стратегии.

Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора  на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Она  указывает на степень готовности организации реагировать на текущие  и прогнозируемые факторы макросреды, чем ближе оценка к единице, тем  ниже степень готовности организации.

 

Вопрос 17. Стадия жизненного цикла отрасли.

Под жизненным циклом развития отрасли понимается модель, которая  имеет пять стадий (рис.):

стадия становления;

стадия роста;

стадия зрелости;

стадия спада;

стадия разрушения.

Уровень

развития                Зрелость

отрасли

       Рост                                         Спад

 

  

           Становление 

           отрасли

                      Разрушение

 

Период

деятельности

            1. Стадия    2. Стадия    3. Стадия    4. Стадия  5. Стадия    

 

На рисунке показано по восходящей линии создание, рост и  зрелость отрасли, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

Факторы конкуренции, действующие  на организацию в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли:

Период становления  отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер.

В период роста  отрасли возрастает угроза конкуренции, особенно ценовой.

На стадии зрелости отрасли угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому на этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играет большую роль и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции.

На стадии спада обостряется конкурентная борьба в отрасли, особенно если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Стадия разрушения отрасли предполагает использование стратегий целенаправленного сокращения и перехода организации в другую отрасль.

При этом стратегический интерес  заключается не в анализе истории (хотя такой анализ помогает отделить надежды от реальности), а в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться. При прогнозе можно использовать опыт других отраслей или товаров (так, продажи цветных и черно-белых телевизоров имеют схожую модель поведения на рынке, которой следуют предприятия, выпускающие телевизоры).

 

Вопрос 18. Анализ конкурентных сил, действующих на организацию.

Анализ конкурентных сил, действующих на организацию, осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рисунок), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М.Е. Портером.

 

1. Внутриотраслевая  конкуренция

2. Риск  входа потенциальных конкурентов

4. Экономические  возможности поставщиков

5. Экономические  возможности потребителей

3. Угроза  товаров - заменителей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Портер выделил пять сил конкуренции  и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать  цены и прибыль.

 

 

Первая  сила Портера:

Конкуренция среди  действующих в отрасли фирм

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов. Назовем основные из них:

1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм.

2. Темпы роста спроса на продукцию.

3. Особые условия хозяйствования в отрасли.

4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой.

5. Одна или несколько организаций не удовлетворены своей долей рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает.

8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы.

9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

10. Степень консолидации в отрасли.

Вторая  сила Портера:

Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых  конкурентов в отрасли зависят  от двух факторов: от наличия барьеров входа в отрасль и реакции  организаций, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

Барьеры входа  в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники барьеров входа в отрасль:

Экономия на масштабах  производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.

Трудности доступа  к технологии и ноу-хау. Многие отрасли требуют технологически сложного оборудования и навыков, которые новичкам не всегда просто приобрести.

Квалификация  и опыт персонала. Чем дольше человек работает в какой-либо сфере, тем более эффективным становится его труд. Поэтому производительность новичков ниже, чем у конкурентов с большим опытом в производстве данного товара. А, следовательно, снижается прибыль.

Приверженность  потребителей к определенным маркам. Потребителя сложно привлечь к новой марке уже имеющейся на рынке продукции. Это требует больших рекламных затрат, установки скидок, повышения качества обслуживания, что увеличивает издержки производителя, что означает уменьшение прибыли и возрастание риска для начинающих компаний, которые особенно зависят от быстрых и крупных прибылей, необходимых для дальнейшего развития.

Значительный  размер первоначальных капиталовложений. На начальном этапе деятельности необходимы средства для покупки или строительства предприятия, покупки оборудования, создания необходимых материальных запасов, рекламы, создания своего круга покупателей и покрытия убытков. Чем больше денежных средств необходимо вложить в бизнес, чтобы успешно обосноваться на рынке, тем меньше круг предприятий, имеющих возможность это сделать.

Например, чтобы открыть  частный продуктовый магазин, затраты  необходимы не значительные, по сравнению  со строительством крупного развлекательного комплекса типа «Мегаполис».

Доступ к каналам  сбыта. Новичок может столкнуться с проблемой доступа к каналам сбыта. Например, оптовые продавцы предпочитают брать известный потребителю товар. Розничные продавцы выставляют на более выгодные места ходовой товар, а не новый.

Чтобы устранить эти препятствия, фирмам-новичкам придется «покупать» доступ к сбытовым каналам, предоставляя дилерам и дистрибьюторам большие  скидки с цены, а также рекламные  скидки или предпринимая какие-либо действия по стимулированию сбыта. Вследствие этого доходы новичка снижаются.