Сущность стратегического менеджмента

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эта группа целей может быть выражена количественно. Например, достигнуть определенного уровня прибыли или рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, повышения квалификации и т.д.

8. Социальная ответственность, которая включает разработку мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, заботу о не нанесении ущерба окружающей среде, обеспечение хороших условий работникам организации.

Многоплановость целей объясняется  тем, что любое предприятие, любая  экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается  в определении приоритетов.

Задача 

Задача 

 

Миссия

 

Долгосрочная  цель

Долгосрочная  цель

Долгосрочная  цель

Кратко-срочная  цель

 

Кратко-срочная  цель

 

Долгосрочная  цель

Долгосрочная  цель

 

Кратко-срочная  цель

 

Задача 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 11. Определение сферы деятельности и миссии организации.

 

Определение сферы деятельности организации предполагает:

определение удовлетворяемой потребности;

идентификацию потребителей;

определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Другими словами, для того, чтобы  определить сферу деятельности, необходимо ответить на вопросы:

Что? Для кого? Как мы производим?

Современная организация, с одной  стороны, имеет свободу в вопросе  выбора направлений своей хозяйственной  деятельности и их соотношении. С  другой стороны, возможны определенные ограничения. Одной из наиболее очевидных  закономерностей в выборе направлений  своей хозяйственной деятельности, например для крупных компаний, является широкая диверсификация деятельности.

Важным шагом в определении  направления деятельности организации  является формулировка ее социального  предназначения или миссии.

 Миссия организации – это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Дословно данный термин означает «ответственное задание, роль», то есть философию бизнеса.

Рассматривая категорию «миссия  организации» следует помнить, что  она должна содержать следующую  информацию:

удовлетворяемые потребности;

характеристика продукции;

основные потребители;

рынки сбыта;

масштабы деятельности,

технология;

культура организации;

конкурентные преимущества;

перспективы роста бизнеса.

При этом миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так  как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые  удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано  с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма  может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» 

 

Вопрос 13. Понятие, цели и структура  анализа среды организации.

Среда организации – это совокупность различных факторов, оказывающих определенное влияние на деятельность и развитие организации. Среда организации включает в себя внешнее окружение, состоящее из макросреды и микросреды, и внутреннюю среду.

Макросреда организации – это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие. К ней относится состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию.

Микросреда организации – это отраслевое или ближнее окружение организации, которое оказывает прямое (непосредственное) влияние или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации. К ней относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы, государственные учреждения и т.д.

Внутренняя среда организации – это совокупность ресурсов, которыми располагает организация, и внутренних элементов, создающих потенциал ее развития.

В общем виде среда выступает  как спектр некоторых ограничений. Например, желание расширить деятельность организации упирается в финансовые ограничения и ресурсные возможности. Руководство предприятия в своей деятельности по реорганизации может быть ограничено сопротивлением со стороны сотрудников. Потребительский спрос как часть внешней среды влияет на возможность организации достигнуть поставленных плановых цифр прибыли  и продаж.

 

Вопрос 14. Понятие и типы внешней  среды.

Ни одна организация не может  функционировать изолированно, вне  зависимости от внешней среды. Организация  как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней  средой.

Внешняя среда – это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие ее функционированию, выживанию и росту при их умелом использовании.

Выделяют четыре основных типа внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а, следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность организации, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Анализ внешней среды требует  обработки большого количества информации. Но при этом существует серьезная  опасность увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа. Границы сбора  информации определяются поставленными  целями.

Основное назначение анализа  внешней среды – выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для организации в будущем.

Как уже говорилось ранее, внешняя среда  делится на макросреду и микросреду. Их анализ осуществляется различными инструментариями.

Вопрос 15. SWOT-анализ.

Для того чтобы разработать  единственно верную стратегию развития организации, необходимо проанализировать все уровни организационной среды. Наиболее распространенным методом, используемым стратегическим менеджментом, является метод SWOT-анализа.

SWOT-анализ – это аббревиатура английских понятий (strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности, threats – угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон организации (внутренней среды), оценку ее возможностей и потенциальных угроз (внешней среды).

1. Сильные стороны – это внутренние факторы, которые могут способствовать повышению эффективности работы организации (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция, современная технология).

Сила может заключаться  также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или  конкретных возможностях, достижениях, которые дают организации преимущества на рынке. При разработке стратегии  сильные стороны должны быть использованы как основа для формирования конкурентного  преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство организации должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

2. Слабые стороны – это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе организации (например, высокие постоянные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования организации  или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Таким образом, организационная  стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны организации.

3. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации. Например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т.д.

4. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые могут ослабить конкурентную позицию организации или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к разрушению бизнеса.

К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности  населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические  изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

При этом необходимо различать  факторы риска, опасности и угрозы. На бытовом уровне между ними, как  правило, не делается различий. Но эти  понятия необходимо рассматривать  как категории разного уровня.

Риск необходимо рассматривать как возможность возникновения неблагоприятных и нежелательных последствий деятельности самого объекта. Под фактором риска понимается причина, движущая сила, способная породить опасность или привести к ущербу деятельности объекта. Ключевыми словами здесь являются «возможность возникновения».

Опасность – это объективно существующая возможность негативного воздействия на организацию, в результате которого ей может быть причинен какой-либо ущерб, вред, ухудшающий ее состояние, придающий развитию нежелательные динамику или параметры (характер, темпы, формы и так далее). Источники опасности – это условия и факторы, которые при определенных условиях обнаруживают враждебные намерения, вредоносные свойства, носящие деструктивную природу. Ключевыми словами здесь являются «возможность воздействия».

Угроза является наиболее конкретной и непосредственной формой опасности или совокупностью внутренних или внешних условий и факторов, способных оказать негативное воздействие на исследуемый объект. Ключевые слова – «конкретная форма воздействия».

Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, а также выводы о положении организации и необходимости стратегических изменений. Результаты, полученные после проведенного анализа среды организации необходимо внести в таблицу, которая будет содержать перечень SWOT-факторов (таблица).

 

Потенциальные внутренние сильные стороны: компетентность   в   ключевых вопросах; наличие финансовых ресурсов; благоприятный имидж организации; сильный лидер, хорошая управленческая команда; эффективная организационная  структура; проработанная функциональная стратегия; экономия на масштабах  производства; уникальная технология производства; низкие издержки; опыт в проведении рекламных  кампаний; разработка новых товаров; высококвалифицированный кадровый состав; опережение конкурентов  по кривой опыта; лучшие возможности производства; превосходные технологические  навыки; другое.

Потенциальные внешние  возможности: наличие свободных ниш, новых  рынков или сегментов рынка; расширение потребностей клиентов, за счет повышения уровня жизни; наличие технологических  ноу-хау, которые можно использовать для повышения качества продукции; вертикальная интеграция (вперед или назад); снижение торговых барьеров на привлекательных рынках; ослабление   позиций   конкурентов; возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; появление новых технологий, снижающих издержки производства; снижение налогового бремени; другое

Потенциальные внутренние слабые стороны: отсутствует стратегия развития; устаревшее оборудование; низкая прибыльность; недостаток управленческого  таланта и умения; отсутствие определенных способностей и навыков у персонала в ключевых областях деятельности; отсутствует единая информационная система; производственные проблемы; отставание в области  исследований; неудовлетворительный имидж  организации; плохая сбытовая сеть; недостаточное финансирование; высокая себестоимость изделий; другое

Потенциальные внешние угрозы: выход на рынок иностранных  конкурентов с более низкими  издержками; рост объема продаж продуктов-субститутов; медленный рост рынка; неблагоприятное    изменение  курса политики; дорогостоящие законодательные  требования; высокая зависимость от снижения  спроса; растущая требовательность покупателей или поставщиков; изменение потребностей и  вкусов покупателей; неблагоприятные   демографические изменения; другое