Сущность стратегического менеджмента

Действия контролирующих органов. Правительственные органы могут ограничить или запретить доступ на рынок при помощи лицензий и разрешений. В настоящее время государством регулируются следующие отрасли: банковская, страховая, радио и телевидение, продажа спиртных напитков и фармацевтическая промышленность.

Налоговые ограничения. Национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры, для затруднения доступа на их рынок иностранных фирм.

Вторым фактором, влияющим на возможность появления  новых конкурентов в отрасли, является реакция организаций, уже действующих на данном рынке, на приход нового соперника.

Третья  сила Портера:

Угроза появления  заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Организации одной отрасли  промышленности нередко конкурируют  с организациями другой отрасли, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Уровень угрозы товаров-субститутов  зависит от следующих факторов:

цена производства товара-заменителя;

готовность покупателя принять  замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);

качество и экологические  характеристики продукции (маргарин дешевле  масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);

дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

Таким образом, наличие в  отрасли угрозы товаров-заменителей  обостряет конкурентную борьбу, которая  осуществляется как ценовыми, так  и неценовыми методами. Но кроме  сложностей, данный фактор конкуренции  создает и преимущества, которые  необходимо использовать при построении стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Четвертая сила Портера:

Экономические возможности  поставщиков

Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции. Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условиями высокого влияния  поставщиков на отрасль являются следующие:

Доминирование нескольких предприятий-поставщиков.

Отсутствие товаров-заменителей  поставляемой продукции.

Высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия).

Поставляемая продукция  уникальна или слишком высоки переходные затраты.

Когда предприятия отрасли  не являются крупными (важными) потребителями  для фирм-поставщиков. Например, все  предприятия вынуждены брать  электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить  не нанесет значительных убытков  энергетической компании.

Когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию  требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое  оборудование и наоборот.

Пятая сила Портера:

Экономические возможности  покупателей

Способность покупателей  договориться между собой и диктовать  условия сделки существенно уменьшает  прибыль организаций отрасли.

Покупатели стремятся  снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Условиями высокого влияния  покупателей на отрасль являются следующие:

-стандартизованная продукция  отрасли (могут купить товар  у любого производителя, что  обостряет конкуренцию);

-крупные и малочисленные  покупатели и множество производителей (например, оборонная промышленность, элеваторы);

-покупатели делают закупки  в больших количествах, то есть  существенно влияют на объемы  производства;

-имеются альтернативные  производители заменяющих товаров;

-переходные затраты достаточно  низкие и покупатели имеют  возможность прямой интеграции  и налаживания собственного производства  продукции (это характерно для  заводов, которые могут выпускать  необходимые для конечной продукции  детали на месте).

 

Вопрос 19. Типы и  виды стратегий.

С точки зрения развития организации  существуют различные стратегические подходы, связанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли и технология. В настоящее время выделяется четыре группы базовых или эталонных стратегий.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются:

Стратегия усиления позиций на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:

новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку,  изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель – сетям отелей и т.д.;

территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов,  приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегия развития продукта предполагает рост организации за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует организация. Имеются следующие возможности развития продукта:

добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

разработка новых  моделей или варианты товара с различным 
уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; 
увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

обновление однородной группы товаров:  восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низко рентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся  стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно организация может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.  

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима для получения доступа к новой технологии. Например, производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой  эталонных стратегий бизнеса  являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если организация дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования организации. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития организации на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, наличия необходимых финансовых ресурсов и т.п.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса  составляют стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п.

Существуют четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса (см. рис. ).

1. Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести единовременные доходы в процессе разрушения бизнеса.

Эта стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального  совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения – организация закрывает или продает одно из своих подразделений или направлений деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными компаниями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Или когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений деятельности.

4. Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Чаще всего эта стратегия реализуется в процессе осуществления процедуры банкротства предприятия, что способствует его оздоровлению и выходу на новый виток развития.