Сущность, значение и характеристика мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом

 

Рис. 2.1. Распределение лиц, замещающих  должности государственной гражданской службы, по гендерному признаку.

 

Среди лиц, замещающих государственные должности и должности в категории «руководители» мужчины составляют основное звено, что в соотношении в 1,5 раза больше, чем в категории «государственные служащие» (Рис. 2.2.).

 

Рис. 2.2. Распределение лиц, замещающих  государственные должности и должности государственной гражданской службы категории «руководители» высшей и главной группы должностей по гендерному признаку.

 

Анализ гендерного состава гражданских служащих аппарата  Губернатора ЯНАО свидетельствует о сохранившейся тенденции увеличения численности женщин, работающих на гражданской службе. Численность женщин составляет 68,4 процента от общего числа государственных служащих аппарата Губернатора ЯНАО.

Анализ гендерного состава лиц, замещающих  государственные должности и должности государственной гражданской службы категории «руководители» высшей и главной группы должностей свидетельствует, что сохраняется тенденция увеличения численности мужчин, замещающих руководящие должности гражданской службы. Численность мужчин на руководящих должностях составляет 70,8 процентов.

Анализ образовательного уровня гражданских служащих аппарата  Губернатора ЯНАО свидетельствует, что в целом уровень образования соответствует замещающим должностям государственной гражданской службы. Общее число служащих имеющих высшее профессиональное образование составляет 97,7 процентов, из них имеющих юридическое образование - 38,2 процента, экономическое – 14 процентов, государственное и муниципальное управление 21,6 процентов (Рис. 2.3.).

Анализ образовательного уровня лиц, замещающих государственные должности и должности государственной гражданской службы категории «руководители» высшей и главной группы должностей, по направлениям свидетельствует, что в 70,3 процентах преобладает высшее профессиональное образование в сферах социальных и технических наук (Рис. 2.4.).

 

Рис. 2.3. Профессиональное образование лиц, замещающих должности государственной гражданской службы, по направлениям.

 

Рис. 2.4. Профессиональное образование лиц, замещающих государственные должности и должности государственной гражданской службы категории «руководители» высшей и главной группы должностей, по направлениям.

 

Отмечена тенденция к достижению стабильности кадрового состава. Наибольшее количество  гражданских служащих Аппарата 45,2 процента в наиболее трудоспособном возрасте (от 30 до 40 лет). В 2010-2012 годах, значительной является доля молодых кадров до 30 лет – 21,9 процента. Средняя доля гражданских служащих Аппарата старше 60 лет составляет 0,5 процента. Анализ кадровой ситуации по стажу и опыту работы гражданских служащих Аппарата показывает, что в Аппарате примерно в равных частях сочетаются группы служащих, имеющих достаточно большой опыт работы гражданской службы: 5 – 10 лет -35%; 10-20 лет - 40%; более 20 лет - 10%, работников, сравнительно недавно пришедших в органы власти 15%. Данная динамика свидетельствует о закреплении кадров, о возрастных требованиях, а также о приоритетном сокращении неопытных специалистов (Рис. 2.5., 2.6.).

 

Рис. 2.5. Возрастная характеристика кадрового состава.

 

Кадровый потенциал гражданской службы аппарата Губернатора ЯНАО рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность исполнительной власти на всех уровнях и обеспечивающего управляемость процессов реформирования общества в автономном округе, становления правового органа, разработки курса действий, изменений в структуре, стиле и системе управления, взаимодействия человека и органов исполнительной власти. 

 

 

Рис. 2.6. Динамика штатной численности государственных гражданских служащих аппарата Губернатора ЯНАО. 

Расчет показателей, характеризующих интенсивность отбора кадров и детализирующих особенности этого оборота

Для экономической оценки движения персонала Аппарата Губернатора ЯНАО используется система показателей, характеризующих интенсивность отбора кадров и детализирующих особенности этого оборота – коэффициенты:

1. интенсивности оборота по приему  работников;

2. оборота по выбытию;

3. текучести;

4. замещения.

Для расчета этих коэффициентов требуются специальные данные о наличии и движении кадров в целом и по категориям ГГС Аппарата, по которым можно построить баланс ресурсов рабочей силы (таблица 2.2.).

Таблица 2.2.

Баланс ресурсов кадров Аппарата Губернатора ЯНАО

№ п/п	Категории работников	Наличие на 01.01.2011	Поступило	Выбыло	Наличие на 01.01.2012
1	Государственные гражданские служащие	190	4	8	186
2	Обслуживающий персонал, который не является ГГС	26	3	5	24
3	Работники по договорам	-	10	10	-
	итого	216	17	23	210

 

В приложении 1 представлена штатная численность Аппарата Губернатора ЯНАО.

Рассчитаем коэффициенты:

1. коэффициент интенсивности оборота по приему работников – отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднесписочному их числу и выражается формулой (1):

             КП=Чп /Чс                         (1)

где,

Чс – среднесписочное число работников,

КП (общий) – число поступивших работников,

Чп – число постоянных работников

КП(общий)=Чп/Чс=8/213=0,038

КП(ГГС)=4/213=0,019

2. коэффициент оборота по выбытию  – отношение числа выбывших  за период работников (Чв) к среднесписочному на конец периода

                КВ(общий)=Чв/Чс         (2)

КВ(общий)=17/213=0,08

КВ(ГГС)=4/213=0,019

3. коэффициент текучести – отношение  числа выбывших за период работников  по причинам относящимся к  текучести кадров (Чвыб.) к среднесписочному числу работников за тот же период

         Ктек. (общий)=Чвыб./Чс               (3)

Ктек. (общий)=13/213=0,061

Ктек. (ГГС)=8/213=0,038

4. коэффициент замещения (Кз) равен отношению разности числа прибывших и выбывших работников к среднесписочному их числу за тот же период

Кз=(Чп-Чв)/Чс         (4)

Кз(общий)=(17-23)/213=(-6)/213= -0,028

Кз(ГГС)=(4-8)/213=(-4)/213= - 0,019

Как видно из проведенных расчетов, что коэффициенты находятся в пределах меньше 0,1, что говорит о достаточно стабильной ситуации в Аппарате, а коэффициент замещения, как общий, так и по ГГС имеет отрицательное значение, что также говорит о стабильности кадрового потенциала.

 

2.3. Практика управления мотивацией трудовой деятельности в системе управления персоналом администрации ЯНАО: сильные и слабые стороны

Проведя анализ документов аппарата губернатора ЯНАО, было выявлено, что система мотивации в данной организации завязана в основном на устойчивости и постоянстве как самой организации, так и сотрудников, работающих в ней. Аппарату  уже более  20 лет. Успешно пройдены все кризисы, заработная плата выплачивается сотрудникам без задержек, оплачиваются больничные и отпуск, согласно ТК РФ. Так же сотрудники мотивируются масштабностью проектов, перспективами развития и высоким доверием к сотрудникам в плане поручения ответственной части работы при наличии желания сотрудника.

Вместе с тем, анализ документации показал, что в компании отсутствуют такие виды стимулирования и мотивации сотрудников, как введение высокой заработной платы хотя бы для высококвалифицированных специалистов, индексирование заработной платы минимум на величину ежегодной инфляции, введение дополнительных бонусов в виде оплачиваемого спорта, досуга, ДМС, связи, проезда (актуально для сотрудников, работающих не только в офисе), премирование сотрудников по результатам года (или ввода объекта в эксплуатацию), компенсации ненормированного рабочего дня. Так же отсутствует мотивация личным примером и заинтересованностью руководства в перспективных кадрах.

В связи с такой «однобокой» мотивацией, в компании, в основном, задерживаются либо молодые специалисты, которые прорабатывают опыт, либо не очень квалифицированные, у которых нет возможности найти другую работу.

В результате, в аппарате серьезно страдает качество работы. Экономия денежных средств на этапе привлечения персонала сказывается на всех последующих этапах самым плачевным образом. Поэтому необходимо, как минимум, мотивировать людей на получение конечного результата, возможно, путем выплат бонусов по факту выполнения купных этапов. Так же, большой эффект в слаженности действий всей компании может произвести введение дополнительных бонусов в виде корпоративных мероприятий, проведения спортивных мероприятий для сотрудников, аренда спортклубов и т.п. для более тесного общения сотрудников различных подразделений.

Было проведено эмпирическое исследование трудовой мотивации сотрудников аппарата губернатора ЯНАО.

В исследовании приняло участие 200 сотрудников аппарата из 210.

Цель исследования – изучить роль мотивации трудовой деятельности  в системе управления персоналом аппарата губернатора ЯНАО.

Объект исследования – мотивация трудовой деятельности персонала аппарата губернатора ЯНАО.

Предмет исследования – эффективность методов мотивирования и стимулирования персонала аппарата губернатора ЯНАО.

Гипотеза исследования - система мотивации и стимулирования персонала, существующая в системе управления персоналом аппарата губернатора ЯНАО, недостаточно эффективна, так как направлена на внутренее мотивирование персонала, тогда как сам персонал организации ориентирован на внешнюю мотивацию трудовой деятельности.

Этапы исследования:

1. Сформировать  выборку исследования.

2. Подобрать  и провести методики исследования  мотивации персонала.

3. Провести  качественный и количественный  анализ данных.

4. Разработать  рекомендации по  повышению мотивации  персонала аппарата губернатора  ЯНАО.

Для выявления отношения респондентов к работе нами была проведена анкета-интервью (см. Приложение 2).

У 90% респондентов было 1 место работы, 10% - 2 места работы. 100% респондентов довольны своей работой. 30% оценивают зарплату, трудовой процесс, коллектив и начальника средне; 70% вполне довольны. Для 90% респондентов работа это деньги и социальный статус, для 10% - деньги и самореализация.

Для проведения исследования использовались методики:

1. Мотивация  профессиональной деятельности (методика  К. Замфир в модификации А. А. Реана).19

Методика Мотивация профессиональной деятельности может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессиональной деятельности.

2. Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной.20

Методика предназначена для выявление степени выраженности социально-психологических установок.

Результаты исследования мотивации персонала по методике К. Замфир в модификации А. Реана представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Результаты исследования мотивации персонала по методике К. Замфир в модификации А. Реана.

Мотивация
Внутренняя		Внешняя «+»		Внешняя «-»
Кол-во человек	%	Кол-во человек	%	Кол-во человек	%
100	50%	60	30%	40	20%

 

Как мы видим из таблицы 4, 50% респондентов имеют внутреннюю мотивацию труда. Данные респонденты ориентированы в процессе труда на его общественную и личную значимость; удовлетворение, которое приносит работа благодаря ее творческому характеру; возможность общения, руководства другими людьми и т.д. Внутренняя мотивация возникает из потребностей самого человека, без внешнего давления.

30% респондентов  имеют ведущей внешнюю положительную  мотивацию. Они в труде ориентированы на материальное стимулирование, возможность продвижения по службе, одобрение коллектива, престиж, т.е. стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.

Отрицательная внешняя мотивация характерна для 20% респондентов, то есть мотивами их деятельности являются наказание, критика, осуждения и других санкций негативного характера.

Определим средние показатели по данной методике и представим их в виде графика (Рис. 2.7.).

Рис 2.7. Средние показатели выраженности разных типов мотивации трудовой деятельности у персонала.

 

Как мы видим из графика, наиболее выражена у персонала внешняя положительная мотивация и наименее выражена внешняя отрицательная мотивация. Данный мотивационный комплекс является средним по эффективности.

Таким образом, исследование типа мотивации у персонала показало, что они ориентированы на внешнее стимулирование их профессиональной деятельности.

Результаты по методике диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной:

Результаты исследования социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере у персонала по методике О.Ф. Потемкиной приведены в таблице 2.4.