Сущность, значение и характеристика мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом

Таблица 2.4.

Результаты исследования социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере у персонала.

Ориентация	Уровень выраженности
	высокий		средний		низкий
	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%
на процесс	80	40	120	60	0	0
на результат	160	80	40	20	0	0
на альтруизм	180	90	20	10	0	0
на эгоизм	60	30	60	30	80	40
на труд	80	40	80	40	40	20
на свободу	20	10	120	60	80	30
на власть	40	20	140	70	20	10
на деньги	140	70	60	30	0	0

 

Выраженная ориентация на альтруизм свидетельствует о том, что персонал готов жертвовать своими интересами в пользу других.

Ориентация на процесс выражена у 40% респондентов они не задумываются над достижением результата, опаздывают со сдачей работы, их ориентация на процесс препятствует их результативности;

Ориентация на эгоизм присуща 30% респондентов – они свои интересы ставят всегда выше интересов других людей.

Ориентация на труд выражена у 40% респондентов. Они все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска и т. д.

Ориентация на деньги выражена у 70% респондентов. Ведущей ценностью для них является стремление к увеличению своего благосостояния.

Ориентация на свободу присуща лишь 10% респондентов. Главная ценность для них это свобода.

Ориентация на власть выражена только у 20% респондентов, для них ведущей ценностью является влияние на других, на общество.

Определим средние показатели выраженности ориентаций мотивационно-потребностной сфере персонала. Результаты представим в виде рис. 2.8.

 

Рис. 2.8. Средние показатели средние показатели выраженности ориентаций мотивационно-потребностной сфере персонала.

 

Из рисунка 2.8. мы видим, что у персонала наиболее выраженной ориентацией являются ориентации на альтруизм и на результат, а наименее на эгоизм, на власть, на свободу, важны для персонала и деньги.

Таким образом, исследование мотивации у персонала показало, что они в большей степени ориентированы на материальное стимулирование, карьерный рост, одобрение коллектива, престиж, они ставят высокие цели, но стремятся лишь к той работе, которая интересна и приносит видимый результат, готовы ради чего жертвовать своими интересами ради других.

Можно сказать о подтверждении поставленной гипотезы - система мотивации и стимулирования персонала, существующая в системе управления персоналом аппарата губернатора ЯНАО, недостаточно эффективна, так как направлена на внутренее мотивирование персонала, тогда как сам персонал организации ориентирован на внешнюю мотивацию трудовой деятельности.

Таким образом по результатам исследования были выявлены проблемы в области мотивации трудовой деятельности персонала аппарата Губернатора ЯНАО:

1. Персонал аппарата ориентирован на внешнее стимулирование мотивации трудовой деятельности.

2. А аппарате отсутствуют методы внешней трудовой мотивации сотрудников.

Таким образом, актуальным является разработка проекта мероприятий по созданию системы материального стимулирования персонала.

2.4. Проект мероприятий по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом аппарата губернатора  ЯНАО и его обоснование

В соответствии с выявленными проблемами исследования был разработан проект мероприятий по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом аппарата губернатора  ЯНАО (Таблица 2.5.).

Таблица 2.5.

Проект мероприятий по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом аппарата губернатора  ЯНАО

Проблема	Решение
Персонал аппарата ориентирован на внешнее стимулирование их профессиональной деятельности, отсутствует ориентация на внутреннее стимулирование профессиональной деятельности.	1. Определение методов влияния  на эффективность работы сотрудников - это объясняется индивидуальностью системы мотивации каждого человека (набор потребностей может быть одинаковым, однако сила и актуальность разных мотивов у каждого своя); 2. Использование информирования  как механизма стимулирования  персонала посредством систематического обеспечения правильно подобранной правдивой информацией базируется на осуществлении подбора, обобщения, оформления и распространения визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений преимущественно позитивного содержания (например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации). 3. Использование средств  внутреннего PR: - разработка "фирменного" стиля деловой жизни организации (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиентами); - выпуск корпоративных  изданий (например, фирменный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего звена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время; поздравления именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах); - создание общефирменной  информационной среды (сайт компании, система внутреннего радиовещания). 3. Организация корпоративных  мероприятий
В аппарате отсутствуют такие методы мотивации персонала как введение высокой заработной платы хотя бы для высококвалифицированных специалистов, индексирование заработной платы минимум на величину ежегодной инфляции, введение дополнительных бонусов в виде оплачиваемого спорта, досуга, ДМС, связи, проезда.	1. Создание системы премирования (таблица 2.6.). 2. Оплата труда на основании Единой тарифной сетки (ЕТС). 3. Компенсационные  выплаты.

 

Заработная плата — это один из главных стимулирующих факторов для работников. Тариф — это постоянная часть оплаты труда, в нее, кроме тарифной ставки, включается прибавка к заработной плате, которую мы насчитываем исходя из «вилки» по оплате — от начального уровня до образцового. Более того, эту прибавку мы моделируем самостоятельно, используя предоставленные законодательством возможности и особенности действующих на предприятии бизнес-процессов. В тарифную часть также входит и сдельный приработок, потому что при выполнении задания сверх установленной нормы рабочие-сдельщики получают дополнительную заработную плату.

Тарифная часть оплаты труда строится на основании Единой тарифной сетки (ЕТС) России (сегодня она включает 27 разрядов). Это инструмент, который дает нам государство для того, чтобы обеспечить общее регулирование оплаты во всех отраслях экономики. Мы не вправе изменять эти базовые соотношения (как это можно делать, например, разрабатывая корпоративную систему грейдов).

Единственный параметр, на который мы можем влиять, это размер тарифной ставки первого разряда. Он устанавливается исходя из возможностей компании и эффективности ее деятельности (при этом рост производительности труда обязательно должен опережать увеличение заработной платы). Все наши профессии и должности соответствуют определенному разряду тарифной сетки, межтарифная разница составляет 7%. Тарифные ставки рассчитываются в соответствии с разрядами сетки: исходя из ставки первого разряда и тарифного коэффициента. Установление «вилок» по оплате — это уже творчество компании, они дают нам возможность поощрять наших сотрудников. С учетом всех этих расчетов составляется штатное расписание, в котором прописано, сколько «стоит» каждая профессия (профессиональная группа) или должность.

Разработка корпоративной тарифной системы происходит в следующей последовательности:

• Устанавливаем размер тарифной ставки первого разряда для различных категорий персонала.
• Определяем соответствие используемых тарифных разрядов и коэффициентов по профессиям и должностям ЕТС.
• Проводим расчет тарифных ставок по разрядам ЕТС с применением межразрядных соотношений, коэффициентов по технологическим переходам.
• Строим «вилки» тарифных ставок по разрядам в зависимости от группировки профессий и должностей ЕТС.
• Утверждаем сетку тарифных ставок на основании сетки коэффициентов для оплаты персонала.

Компенсационные выплаты связаны с влиянием вредных и опасных факторов; эти регламенты вводятся в соответствии с государственными нормативами. К примеру, доплату за вредные условия труда можно ввести только после аттестации рабочего места, то есть нужно обосновать — как именно вредные условия производства либо интенсивность труда влияют на здоровье и работоспособность человека.

Таблица 2.6.

Структура системы премирования

Вид премирования	Характеристика премирования
	Категории персонала	Показатели премирования	Критерии определения размера премии	Источник	Периодичность
Бонус	Руководители	Цели компании и подразделения	• результаты работы компании  • уровень управления	Прибыль	Полугодие/  год
	Специалисты	Цели компании, подразделения   и сотрудника	• результаты работы компании  • результаты оценки персонала
	Рабочие	Цели компании	• результаты работы компании
Премия за выполнение   КПЭ (ключевых показателей эффективности)	Функциональный менеджмент	Ключевые показатели эффективности (КПЭ)	• результаты работы подразделения  • распределение показателей    по удельному весу  • дифференциация по категориям    персонала	Себестоимость	Квартал
	Рабочие, оплачиваемые повременно				Квартал
	Линейный менеджмент				Месяц
Индивидуальное премирование	Рабочие, оплачиваемые сдельно	Качество и производительность труда	• дифференциация по профессиям  • зависимость от степени выполнения    показателей	Себестоимость	Месяц

 

Бонусное премирование распространяется на весь персонал — по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.

В соответствии с выявленными проблемами исследования был разработан проект мероприятий по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом аппарата губернатора  ЯНАО.

Обоснование эффективности предлагаемых мероприятий опирается на следующие теоретические положения:

1. Реализация потенциала человека зависит от его желания выполнить конкретную задачу. Поэтому необходимо обучить сотрудника, хорошо его подготовить и мотивировать, чтобы он занимался конкретной деятельностью именно на этом предприятии, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание.

2. К сожалению, большинство руководителей исходит из того, что мотивация - это неосязаемая, несущественная и неуправляемая область. Даже те руководители, которые используют различные методы поощрения, чтобы персонал качественно выполнял свои обязанности, заботясь о результатах и репутации организации, зачастую уверены, что:

- работники трудятся ради зарплаты;

- работникам  нужны только деньги;

- работников  легко стимулировать деньгами.

3. Некоторые управленцы перестают уделять внимание ключевым сотрудникам (таким, как ведущий инженер-конструктор, руководитель направления в оптовой компании), предполагая, что у тех все уже есть. Почему же лучшие работники уходят на более низкую зарплату или вообще "в никуда"? Чаще всего в этой ситуации руководители и топ-менеджеры осознают необходимость перемен, но не знают, что нужно сделать, считая эмоциональные аспекты работы чем-то малозначительным, а иногда и совершенно лишним.

Предлагаются способы материальной мотивации:

Некоторые группы работников на определенном этапе их трудовой деятельности все-таки можно мотивировать материальными средствами. Многие считают деньги средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. С этим можно согласиться лишь частично, потому что они в лучшем случае предотвращают неудовлетворение, но не являются самостоятельным мотивирующим фактором.