Сущность, значение и характеристика мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом

Руководителю необходимо помнить, что деньги сами по себе не имеют внутренней ценности - это только средство обращения и платежа. Практически каждый знает это. При более тщательном исследовании данного вида мотивации, опросе работников обычно выясняется, что они все-таки предпочитают непосредственное удовлетворение потребностей, а не получение определенной суммы.

Каждый руководитель должен помнить несколько правил использования денежных средств в качестве мотивационного фактора:

1. Желанием  получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека.

2. Деньги  не являются конечной целью, они - лишь индикатор положения человека.

3. Людей  интересует количество полученных  ими денег и как таковое, и  в сравнении с вознаграждением  других.

4. Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. Именно поэтому в настоящее время руководителям нужно понимать значимость нематериальной мотивации.

Система мотивации персонала в аппарате губернатора ЯНАО должна решать как минимум четыре задачи:

1. Компания  получает возможность достичь  желаемых результатов (например, определенного размера прибыли).

2. Члены коллектива эффективно взаимодействуют между собой, добиваясь таким образом лучших результатов.

3. Специалисты долго работают в компании (тем самым предприятию удается сэкономить на найме новых сотрудников, а также сохранить накопленные опыт и знания).

Что, напротив, никогда не может быть задачей системы мотивации? На наш взгляд, никакая из этих систем не заставит сотрудника, например, полюбить компанию или своих коллег. Поэтому о подобных целях нет смысла даже задумываться.

Представим цели стимулирования мотивации персонала аппарата Губернатора ЯНАО:

Цель 1. Достижение компанией запланированных результатов

Лучший способ добиться этой цели – создать такие условия труда, при которых работник сам захочет выполнять намеченные планы. Такой способ, кстати, не всегда доступен: западные антидискриминационные законы запрещают изменять условия на предприятии так, чтобы одна группа работников (выделенная на основании пола, возраста, семейного положения и т.д) оказалась в более выигрышном положении, чем другая.

Еще один способ мотивации (используемый главным образом в странах с высокой безработицей) затрагивает оплату сверхурочной работы. Сотруднику устанавливается рабочий день продолжительностью 8–10 часов. За это время он должен успеть выполнить все запланированное, иначе его уволят. При этом планы можно выполнить не меньше чем за 10 часов, а оплачиваются только 8 часов работы. Плата же за переработки начисляется только с 10-го часа.

Цель 2. Выгодное компании поведение работников

В ряде европейских и практически во всех азиатских странах используется метод последовательных небольших поощрений. Выдвинул и внедрил полезное предложение – получи небольшую награду. В англосаксонских странах принято отмечать отличившихся сотрудников публично. В других странах публично можно наградить лишь всю команду, а вот хвалить конкретного работника принято в беседе один на один. В любом случае награды вручаются лишь за результаты, потребовавшие от человека дополнительных усилий.

Вид поощрения зависит от бюджета компании.

    Денежная премия. При запуске  проекта нередко устанавливается  бонус для команды, который должен  быть выплачен, если реализация  окажется успешной.

Когда дела у компании идут плохо, но нужно, чтобы сотрудники не просто продолжали работать, но и, возможно, согласились на снижение дохода, хорошим стимулом может стать личный пример Губернатора. Если он публично объявляет, что сокращает зарплату и себе (причем на больший процент, чем остальным), коллектив охотнее соглашается затянуть пояса. Это действенный способ для небольших и средних компаний. В крупных же недоверие к руководству настолько велико, что такой жест в лучшем случае просто проигнорируют.

Цель 3. Сплочение команды

Команда работает эффективнее, если ее члены доверяют друг другу и им не надо выбирать себе жертву, чтобы обвинить ее в своих недоработках.

Лучше всего людей сплачивают общие переживания и достижения. Поэтому в крупных компаниях получить действительно интересный проект (один из немногих, который заведомо не провальный) – большая удача для команды.

Многие прибегают к специальным методам тимбилдинга, таким как совместные поездки или создание корпоративной спортивной команды. Замечу, на Западе дополнительную сложность в управление персоналом вносят культурные и даже языковые различия между коллегами. Чтобы правильно выбрать методы мотивации, приходится вникать в культурные особенности разных народов.

В отраслях, где нет сильной текучести кадров, полезно для сплочения сотрудников найти общего врага. Компания выбирает конкурента, которому пока что уступает, и пытается его обойти. Для этого раз в неделю должна появляться новая история из серии «Почему мы лучше их». Параллельно можно тешить самолюбие работников, рассказывая им, что их ценность как профессионалов с каждой победой над конкурентами растет.

Цель 4. Удержание персонала

Методы удержания людей просты и понятны, но дороги. Важно, чтобы график работы был настолько удобен сотруднику, чтобы он боялся лишиться этого комфорта и не искал новую работу.

Работа вне офиса. Во многих крупных компаниях на Западе у сотрудников гибкий график – часть времени они могут работать где угодно: в кафе, дома, в автосервисе, пока ожидают машину.

Проект системы материального стимулирования персонала включает следующие составляющие: проектирование, планирование, внедрение изменений и мониторинг эффективности.

1. На входе  первого этапа — разработки  и проектирования — государственные  законодательные акты и требования, стратегия компании, данные мониторинга рынка труда и различные изменения в системе корпоративного управления, внутренних нормативных актах и т. п., которые подготовлены к этому периоду. На выходе — корпоративная политика в области оплаты труда.

Необходимо постоянно отслеживать, какое влияние на мотивацию сотрудников оказывает общая стратегия компании. От того, насколько успешно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных целей, зависит, сколько оно может вложить в своих людей — через систему стимулирования, нематериальной мотивации, развитие и обучение. Именно стратегия определяет размеры общих затрат на работников, формирование политик в области управления персоналом (численность, структура, уровень оплаты труда).

Также учитывать изменения рынка труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности. Все эти факторы оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и принимают цели компании, они охотнее и чаще включаются в их реализацию. В таком увеличении отдачи от персонала мы видим косвенное проявление влияния стратегии компании.

На этом этапе проектируется корпоративная политика в области оплаты и стимулирования труда, разрабатывается внутренняя регламентирующая документация, определяется структура расходов по центрам затрат.

2. Главное, что на этапе планирования  — составление бюджета расходов  на персонал: по каждой его  категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и  из прибыли). При этом учитывается реальные изменения в содержании деятельности наших работников и данные мониторинга рынка труда. Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком.

Для того чтобы грамотно выстроить систему стимулирования, структурируем персонал компании:

по государственным регламентам: выделяем категории руководителей (раньше эта группа называлась ИТР — инженерно-технические работники), специалистов и служащих;

по форме оплаты труда: сдельная и повременная.

Должности руководителей и специалистов сгруппировали по степени их влияния на конечный бизнес-результат: основной (зарабатывает деньги), обеспечивающий (разрабатывает инструменты для зарабатывания денег) и поддерживающий персонал. Также мы проранжировали профессии — в соответствии со сложностью (ответственностью) выполняемых на рабочем месте функций и рыночной стоимостью трудовых ресурсов, и сформировали группы подразделений — по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности компании.

Все мероприятия и сметы расходов на персонал мы планируем на год, кроме того, составляем уточненные планы на квартал и месяц. Далее мы защищаем бюджет перед акционерами.

3. На следующем  этапе — внедрения изменений  — готовим необходимые регламентирующие  документы, вносим изменения, которых  требует контрактная форма найма, согласовываем наши предложения с руководством компании и с профсоюзами. Далее доводим планируемые изменения до сведения наших работников и руководителей подразделений (используя внутренний сайт предприятия, информационные доски и т. п.), проводим обучение руководителей в необходимом объеме.

Внедрение системы стимулирования мы понимаем как процесс изменений, поэтому реализуем его в соответствии с требованиями к change management. Систему стимулирования невозможно внедрить «раз и навсегда». Меняются планы компании, ситуация на рынке труда, законодательство, приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии производства, растет производительность труда. Это значит, что нам необходимо постоянно отслеживать эффективность системы стимулирования (в том числе и с учетом результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и своевременно ее модернизировать.

4. Последний  этап — мониторинг эффективности: постоянно проводим аудит системы  мотивации, вносим предложения по  ее усовершенствованию.

Все изменения в системе стимулирования — вновь вводимые внутренние регламенты и положения — направлены на повышение ценности каждого сотрудника на его рабочем месте. Эти механизмы и инструменты позволяют нам эффективно мотивировать работников нашего предприятия, целенаправленно влиять на качество и производительность труда. В частности, контрактная форма найма предоставляет предприятию дополнительные возможности (в виде индивидуальной оплаты), для того чтобы регулировать некоторые аспекты трудовых взаимоотношений.

По формам и видам затрат систему мотивации можно разделить на монетарную — тарифная оплата, компенсационные выплаты, стимулирующие доплаты, премирование за результаты и бонусы и немонетарную, которая, в свою очередь, подразделяется на требующую и не требующую инвестиций (последняя распределяется адресно или безадресно). Сегодня денежная (монетарная) составляющая системы оплаты включает в себя:

• тарифную оплату;
• компенсационные выплаты;
• стимулирующие выплаты;
• премирование за результаты;
• бонусы.

Что важно помнить, выбирая методы мотивации

1. Мотивация  персонала возможна только при  условии, что между сотрудником и руководителем есть доверие.

2. Деньги важны, но важнее отношение.

3. Бессмысленно  требовать от работника жертв, на которые Вы сами не можете пойти.

4. Ничто  не стимулирует лучше, чем успех. Особенно если успех позитивно  отражается на доходе или резюме работника.

5. Работа  должна быть структурирована  так, чтобы сотрудник занимался  ее выполнением, а не устранением  препятствий, мешающих к ней приступить.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение механизмов формирования мотивационной сферы человека необходимо для эффективного управления персоналом и повышения производительности труда. В связи с этим в данной работе мы проследили динамику мотивации в аппарате губернатора ЯНАО.

Исследование мотивации у персонала показало, что они в большей степени ориентированы на материальное стимулирование, возможность карьерного роста, одобрение коллектива, престиж, стремятся лишь к той работе, которая интересна и приносит видимый результат.

В заключении сделаем некоторые выводы:

1. В современном  менеджменте все большее значение  приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является  основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового  потенциала.

2. Изучение  мотивации необходимо для решения  многих практических задач. Знания  о мотивационном процессе, потребностях  человека, стимулировании и т.п. многие  годы широко применяются на  практике. И, прежде всего, эти вопросы  интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива.

3. Все теории  мотивации можно подразделить  на две категории: содержательные  и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.