Текучка кадров на предприятии

высшее  образование: капитан-механик БМК (Волжская Государственная Академия Водного  Транспорта);

среднее специальное (профессиональное): все  кроме машиниста земснаряда;.

Машинистов  земснарядов обучают непосредственно  в организации.

Работа  имеет ярко выраженную сезонность. Период наибольшей концентрации работ  совпадает с периодом навигации, начиная с апреля и кончая ноябрём. В мае ведутся подготовительные работы. В зимний период с декабря  по март сотрудники, которые специализируются на сезонных работах:

переходят на ремонт земснарядов, бульдозеров, трубоукладчиков;

капитаны-механики уходят в отгула;

переходят на должность оперативных дежурных земснарядов по заявлению.

Если  рабочие не согласны ни с одним  из условий, то они увольняются по собственному желанию.

Необходимо  проанализировать приём персонала  по специальностям, а также увольнение персонала по специальностям. Приём  персонала осуществляется руководителем кадровой службы Сатаровой Е.В. Больше всего принимают машинистов бульдозера и земснаряда. Капитаны - механики теплохода особенно необходимы в весенне - летний период, поскольку начинается навигация. Приём и увольнение персонала, как и среднесписочная численность, являются важнейшими показателями текучести кадров организации. Приём и увольнение работников в ЗАО фирме «ТатТГМ» примерно одинаково, что свидетельствует о высокой текучести кадров.

Способы снижения текучести кадров в ЗАО «ТатТГМ»

Россия обгоняет европейцев по показателю отдачи от инвестиций в  персонал. Так, в прошлом году на каждый доллар, инвестированный в  персонал, компании РФ получили $1,5, тогда  как среднеевропейский уровень  равен $1,2. А вот текучесть кадров в России намного выше, чем в  Европе, свидетельствует исследование PwC [28].

В кризис проблемы эффективности  работы персонала стали особенно актуальными. Очередное исследование эффективности системы управления персоналом (HR Benchmarking Survey 2010) компании PricewaterhouseCoopers (PwC) выявляет результативность инвестиций в кадры, которые решают если не все, то многое.

В рамках исследования были собраны данные 53 крупных компаний РФ различных отраслей за период с 1 января по 31 декабря 2009 года. Таким образом, результаты, полученные в ходе исследования 2010 года, отражают экономическую ситуацию, сложившуюся в российских компаниях  в предыдущем финансовом году, признают эксперты.

Поэтому «снижение некоторых  показателей не обязательно свидетельствует  о существовании негативной тенденции, а скорее демонстрирует экономические  результаты прошлого года и служит точкой отсчета для 2010 года», - подчеркивают эксперты PwC.

Итак, объем выручки компании в расчете на сотрудника, согласно свежему исследованию, сократился на 27% до $191 тыс. 868 против $264 тыс. 602 годом ранее . Согласно аналогичному исследованию PwC, объем выручки в расчете на сотрудника в странах Европы в 2009 году этот показатель оказался выше - $218 тыс. 636. При этом основным показателем результативности и производительности сотрудников является отношение вознаграждения к выручке, сообщают эксперты PwC. Соответственно, чем больше этот показатель, тем меньше производительность.

Согласно исследованию PricewaterhouseCoopers 2010 года, медианное значение этого показателя в странах Европы составляет около 21%. В российских компаниях результативность работы сотрудников выше, однако, в кризис она несколько снизилась. Так, согласно свежим данным PwC отношение вознаграждения к выручке составляет 10,6%, тогда годом ранее оно составляло 9,6%.

Россия обгоняет европейцев и по показателю отдачи от инвестиций в персонал, однако за год отдача вложений также снизилась. В 2009 году на каждый доллар, инвестированный  в персонал в виде вознаграждения, российскими компаниями было получено $1,5, что ниже, чем в 2008 году ($2,7). Тем  не менее, этот показатель у компаний РФ всё еще выше среднеевропейского уровня ($1,2).

Еще одной важной проблемой  в вопросе эффективности работы персонала является текучесть кадров. «Прямые издержки, связанные с  заменой сотрудника, в значительной степени относятся к процессу подбора кадров и включают затраты  на прием на работу и проведение собеседований. Однако косвенные издержки неизменно оказываются более  существенными», - подчеркивают в PricewaterhouseCoopers. Если должностные обязанности ушедшего сотрудника выполняются оставшимися сотрудниками, то снижение объемов продаж или производства или ухудшение уровня обслуживания могут неблагоприятно сказаться на выручке или затратах, рассуждают они.

Для мониторинга ситуации с текучестью кадров, эксперты используют такой показатель, как коэффициент  увольнений, который показывает процент  ушедших из организации сотрудников  вне зависимости от причины. Примечательно, что коэффициент увольнений в  России в 2009 году относительно 2008-го снизился, однако по этому показателю в Европе результаты лучшее. Так, в странах  Европы в 2009 году компании теряли порядка 17.4% сотрудников. Из российских компаний в 2009 году уходил каждый пятый (20.4%), что, впрочем несколько ниже, чем показателя 2008 года (22,4%).

Эксперты PwC проанализировали и затраты на подбор персонала. В России в 2009 году компании увеличили затраты на подбор персонала на рынке труда аж в 3 раза до $1,211 тыс. с $398 в 2008-м. В странах Европы в 2009 году затраты составили только $643.

По сравнению с уровнем 2008 года, снизился такой показатель как инвестиции в обучение и развитие в расчете на одного сотрудника (с $202 до $175). В странах Европы этот показатель в 2009 году составил $374 на сотрудника в  год.

По наблюдениям PwC, некоторые организации активно вкладывают средства в обучение и развитие персонала «имея весьма расплывчатое или не имея вовсе никакого представления об отдаче от этих инвестиций или даже об объеме затраченных средств», - говорится в обзоре аудитора. «В связи с этим вряд ли приходится удивляться тому, что при возникновении финансовых затруднений эта требующая временных и финансовых затрат деятельность оказывается одной из первых, подпадающих под сокращение», - констатируют эксперты.

При этом компании стали  чаще проводить обучение собственными силами, увеличив количество часов  и долю внутренних расходов на данный тип обучения .Это позволяет сделать вывод, что при оптимизации инвестиций в обучение и развитие многие компании старались, по возможности не снижать интенсивности программ, говорится в обзоре PwC.

Вместе с тем сокращение компаниями издержек в кризис привели  к снижению размера общих затрат на персонал в расчете на одного сотрудника в России на 15%. В 2009 году этот показатель был равен $184 тыс. 504 против $217 тыс. в 2008 году. В Европе такие  затраты в прошлом году составили $207 тыс. 251.

Помимо сокращения издержек за счет оптимизации численности  персонала, вознаграждение (особенно в  части льгот), обучение и развитие персонала оказались по результатам  исследования основными областями, в которых компании продемонстрировали снижение издержек, резюмируют в PricewaterhouseCoopers.Западные аналитики подсчитали, что современные зарубежные корпорации тратят на тренинги и комплексные программы обучения своих сотрудников примерно 1% от оборота. Российские предприятия также все больше средств инвестируют в обучение персонала. Насколько эффективны эти вложения? По результатам исследования, проведенного Mercer Consulting в 2010 году среди финансовых директоров крупных компаний, только 16% имеют достаточно информации относительно эффективности вложений в человеческие ресурсы .О том, как рассчитать возврат на вложенные в обучение персонала средства, рассказывает наш собеседник.

В чем заключается основная сложность оценки эффективности  инвестиций в обучение персонала?

Ценность знаний сотрудников  для компании состоит в возможности  их применения, а точнее, в результатах, которых можно добиться с их помощью. Иными словами, чтобы оценить  результат проведенного тренинга, нужно  установить взаимосвязь между изменением уровня знаний сотрудника и динамикой  результативности его работы. Но здесь  возникает ряд проблем. К примеру, очевидно, что не все свои знания сотрудник применяет на практике из-за отсутствия выработанных навыков.

Другая проблема, связанная  с оценкой эффективности инвестиций в развитие персонала, - влияние на результативность труда внешних  факторов, не связанных с проведенным  обучением (изменение условий труда, конъюнктуры рынка и т. д.). В  качестве примера для менеджеров по продажам был проведен тренинг на тему «Как добиться роста продаж». Через некоторое время продажи компании выросли. Но основную роль в этом сыграл не проведенный тренинг, а тот факт, что с рынка, на котором работает компания, ушел один из ее главных конкурентов. В таких условиях достаточно сложно определить, какой рост объема продаж был вызван увеличением доли рынка, а какой - проведенным тренингом. Подобные примеры лишь укрепляют финансовых директоров во мнении, что расходы на обучение персонала - неизбежное зло: учить персонал надо, но что это даст компании, неизвестно.

Каким может быть выход  из сложившейся ситуации?

В начале 90-х годов известный  эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников .Суть этой методики сводится к построению причинно-следственной связи между проведенным обучением и результатом деятельности. При этом выполнение ряда последовательных шагов, предусмотренных методикой Филлипса, позволяет исключить влияние внешних факторов на динамику показателя «результативность работы сотрудников». Затем этот показатель сопоставляется с объемом вложенных средств.

Нужно четко понимать, что  любой тренинг - это не дань моде, а способ решения конкретных проблем. Поэтому сначала надо определить, какие проблемы, связанные с работой  персонала, есть у предприятия. Предположим, в фирме сложилась ситуация, когда  сотрудники финансово-экономической  службы хронически перегружены и  из-за этого допускают большое  количество ошибок. Руководство решает, что сотрудникам нужен тренинг  по тайм - менеджменту (управлению рабочим  временем). Такой подход не верен, поскольку  прежде, чем проводить тренинг, нужно  понять, в чем причина сложившейся  ситуации. Может оказаться, что проблема не в том, что сотрудники не могут  грамотно управлять своим рабочим  временем, а, скажем, в некорректном распределении обязанностей, неправильной организации труда или просто в нехватке работников. Проводить  тренинг необходимо после того как  руководство убедится, что он поможет  решить эту проблему .Чтобы исключить влияние внешних факторов, необходимо также максимально конкретизировать показатель «эффективность работы сотрудника». Для главного бухгалтера одним из показателей эффективности деятельности может стать «сумма пеней и штрафов». Но этот показатель в значительной степени подвержен влиянию внешних факторов. К примеру, на предприятии не было денег и оно не смогло вовремя заплатить налоги, за что были начислены пени. Однако это не связано с работой бухгалтера, поэтому в такой ситуации правильнее использовать показатель «пени и штрафы, начисленные за несвоевременную сдачу отчетности». Очевидно, что если бухгалтер недостаточно квалифицирован, он не сможет в нужные сроки корректно подготовить отчетность.

Но не всегда можно выделить показатели, которые не подвержены влиянию внешних факторов. В таких  случаях необходимо подтвердить  полученное значение показателя ROI (доход  от инвестиций), проанализировав эффект от проведенного тренинга по трем направлениям: «реакция участников семинара», «знания» и «поведение».

Используя в качестве одного из направлений оценки «реакцию участников семинара», исхожу из предположения, что  если проведенный семинар понравился, то и пользы от него будет больше. Реакция участников оценивается  путем анкетирования. Анкеты содержат такие вопросы, как «понравился  ли тренинг», «насколько применимы  полученные знания», «качество подачи материала» и т. д. Каждый пункт оценивается  в баллах. Участники опроса заполняют  анкеты, на основе которых и рассчитывается суммарный балл. Затем подсчитывается средний балл для всех участников. Шкала оценки значения не имеет.

К примеру, в результате получилась высокая оценка по проведенному тренингу, но очевидно, что понравившееся обучение не означает автоматического прироста знаний у сотрудников. Поэтому следующий  этап - это оценка «знаний», а точнее - их роста. Оценить изменение уровня знаний у сотрудников можно путем  тестирования их до и после семинара. В идеале разработка тестов должна проводиться специалистами предприятия  совместно с тренером (преподавателем). Это позволяет ориентировать  тесты на оценку конкретных знаний, которые необходимы для решения  задач, стоящих перед предприятием .

Но этого не достаточно, поскольку компанию интересует применение этих знаний на практике, которое оценивается  по направлению «поведение». Оценка «поведения» производится на основе анкет, которые раздаются руководителям  подразделений, чьи подчиненные  прошли обучение.

С ROI увязывать эти показатели нет необходимости. Основным показателем  остается ROI проекта. Оценка по направлениям - способ подтвердить, что рассчитанное значение ROI получено именно благодаря  тренингу. Здесь можно провести некоторую  аналогию с системой сбалансированных показателей: также есть четыре показателя, которые характеризуют эффективность  проведенного обучения. Например, было получено высокое значение ROI. Однако на этот показатель мог повлиять не только проведенный тренинг, но и  другие факторы, исключить которые  нельзя. Чтобы убедиться в том, что на достигнутый результат  в большей степени повлиял  тренинг, проводится оценка по трем направлениям - «реакция», «знания» и «поведение». И если по ним получены высокие  результаты, можно утверждать, что искажение оценки ROI незначительно или отсутствует.

Внедрение системы оценки ROI обучения существенно облегчает  жизнь специалистам по персоналу  и улучшает их взаимопонимание с  топ - менеджментом. На прошлогодней конференции ASTD (American Society of Training & Development) был представлен квартальный отчет отдела обучения крупного североамериканского банка. Он представлял собой не описание того, как проходило обучение (темы, сроки, впечатления участников), а был больше похож на финансовый отчет - по таблицам было четко видно, сколько сотрудников прошло обучение, каковы затраты, каков прирост бизнес - показателей. Топ - менеджерам и финансовой службе с его помощью легко оценить отдачу от проведенного обучения.

Если же компания только задумывается о том, как оценить  финансовую отдачу от обучения сотрудников, то лучше начать с оценки наиболее значимых обучающих программ (наиболее дорогие, масштабные, стратегически  важные). Дело в том, что любое  «измерение» требует определенных затрат (денежных, временных и пр.), поэтому нужно быть уверенным  в том, что затраты на оценку будут  сопоставимы с ценностью полученных результатов. Кроме того, чтобы получить максимально достоверные результаты, необходимо финансовым директорам и  менеджерам по персоналу обращаться к высококвалифицированным бизнес - тренерам, располагающим статистикой  по показателю ROI для различных тренингов. В таком случае предприятие сможет не только оценить эффект от проведенного тренинга постфактум, но и спрогнозировать  возможный результат еще до обучения .