Текучка кадров на предприятии

 В ходе работы я  выяснила, что кроме отрицательных  моментов, текучесть кадров имеет  и положительные. При контролируемой  текучести кадров, открываются возможности  для кадровых перестановок и  карьерного роста, оставшихся  лучших сотрудников, что является  для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода  сотрудников и внеся соответствующие  изменения в деятельность фирмы  можно не только снизить текучесть  кадров, но и увеличить эффективность  деятельности каждого сотрудника  и фирмы в целом.

В результате последовательного  анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой  и системой стимулирования труда, должны быть предложены следующие мероприятия:

-разработать стандарт  внутрифирменных наград (грамоты,  значки, вымпелы и т. п.), программу  обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции  с указанием целей, задач, требований  и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу «Дети» (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т. д.);

-пересмотреть расценки, нормы труда для «сдельщиков»  и заработную плату для «повременщиков»;  рассмотреть возможность дополнительного  приобретения ПК для менеджеров  и специалистов;

-составить план проведения  корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные  программы их проведения; систематически  проводить планерки, встречи с  коллективом, вовлекать менеджеров  и специалистов в обсуждение  стратегических решений.

Текучесть кадров порождается  из-за неудовлетворённости сотрудниками условиями работы или если организация  не удовлетворена определённым работником. Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на работе компании, принося  убытки. Люди всегда ищут высокооплачиваемую работу, поскольку растёт инфляция и ситуация в стране нестабильная. Наиболее низкая текучесть кадров в  Японии, поскольку там существует система пожизненного найма. В России доля работающего населения постоянно  уменьшается. Также в нашей стране наблюдается острая нехватка квалифицированных  кадров. Уход из организации каждого  сотрудника может быть опасен для  неё, поскольку он может уйти к  конкуренту. Часто сотрудников увольняют, не соблюдая деловую этику. Строительные и промышленные предприятия переживают текучесть кадров наиболее тяжело, поскольку их деятельность связана  со сложными технологическими процессами.

Управление персоналом необходимо для наиболее грамотного его использования. Специалист по работе с персоналом называется HR - менеджер (human resource manager). Работы сезонного характера связаны с природными и климатическими условиями. Нельзя заключать трудовой договор с сезонным работником на неопределённый срок. Оплата труда сезонных работников осуществляется с помощью двустороннего соглашения по трудовому договору.

Существует два вида причин текучести персонала: объективные, связанные с независимостью работника, и субъективные, связанные со степенью участия персонала в трудовом процессе. Если не финансировать систему  управления персоналом организации, то текучесть кадров будет расти. Нормальное значение текучести кадров варьируется  от 4 до 10% в год.

Гидромеханизация является одним из самых эффективных и  производительных способов комплексной  механизации земляных работ. ЗАО  фирма «Таттрансгидромеханизация» вот уже 58 лет занимается гидромеханизированными работами для нужд промышленного и гражданского строительства. Организации не грозит банкротство согласно Системе критериев Правительства РФ для прогнозирования банкротства предприятия, поскольку коэффициенты покрытия, обеспеченности собственными средствами и восстановления платёжеспособности превышает норму в несколько раз.

Инвестиции в персонал в ЗАО «ТатТГМ» приходятся в основном на обучение машинистов земснарядов. Когда фирма решила провести тренинг по бюджетированию для снижения текучести кадров, это мероприятие оказалось безубыточным, что тоже является результатом.

В Европе и США у организаций  также существуют проблемы с текучестью кадров. Тапани Алкула - финский учёный, который провёл исследования в области мотивации труда. Алкула оперирует термином «ориентация на работу», который разделяется на количественный аспект, заключающийся в том, какое место в жизни трудящегося занимает работа, и качественный аспект, который заключается в том, какое вознаграждение преобладает в конкретной фирме. Согласно Тапани Алкуле, существует три основных типа ожиданий от работы - инструментальное (материальные стимулы), ценностное (моральное удовлетворение) и социальное (посредством работы выполнять определённую функцию в обществе).

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение», то есть применение любых способов оплаты труда, при которых получаемое вознаграждение зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это происходит благодаря гибкой системе оплаты труда, которая подразделяется на следующие виды:

-комиссионные;

-денежные выплаты за  выполнение поставленных целей;

-специальные индивидуальные  вознаграждения в качестве признания  ценности того или иного работника;

-программы разделения  прибыли;

-акции и опционы на  их покупку.

Наиболее острыми проблемами для руководителей предприятий  являются:

1)устаревшие технологии  и основное оборудование;

2)дефицит работников определённых  специальностей;

3)низкая заработная плата.

Наибольший дефицит работников наблюдается в строительной отрасли. Численность персонала ЗАО «ТатТГМ» в период с 2005 по 2010 годы снизилась с 219 до 148 человек. Приём персонала снизился в 6 раз в 2010 году по сравнению с 2005 годом. В организации очень низкая заработная плата. Работа в фирме имеет ярко выраженную сезонность. Наибольшая текучесть кадров наблюдается среди следующих специальностей:

машинист бульдозера;

машинист земснаряда;

капитан - механик теплохода;

электросварщик.

Наибольшая производительность труда рабочих ЗАО «ТатТГМ» приходится на 2008 год и составляет 806 руб./чел. Это связано с большой загруженностью организации различными гидромеханизационными работами. На фирме работает 1 внешний совместитель. Средняя заработная плата рабочих составляет 14000 руб. На ЗАО «ТатТГМ» работает только один менеджер по подбору персонала, который занимается приёмом и увольнением сотрудников. Наибольшая сумма общих затрат на замену персонала приходится на 2008 год и составляет 1409484 руб.

С текучестью кадров необходимо бороться. Для этого нужно устранить  причины её возникновения, а именно:

неконкурентоспособные ставки оплаты - провести исследование заработных плат и сравнить полученные данные с данными фирмы;

несправедливая структура  оплаты труда - пересмотреть структуру  заработной платы;

нестабильные заработки - провести анализ причин нестабильных заработков;

 плохие условия труда  - сравнить условия труда с  конкурентными фирмами и сделать  соответствующие выводы;

неприятное руководство - тщательно отбирать персонал на руководящие  должности;

работа, которая особо  не нужна - попробовать сделать работу сотрудников более привлекательной, повысив ответственность;

 неэффективная процедура  оценки и отбора кандидатов - повысить  её эффективность, руководствуясь  чёткими предписаниями;

неадекватные меры по введению в должность - проанализировать программу  адаптации;

работа с персоналом по принципу «соковыжималки» - пересмотреть кадровую политику организации;

имидж компании - улучшить репутацию  организации как работодателя;

тренинги - проведение тренингов  для снижения текучести кадров и  оздоровления рабочей обстановки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. А.Д. Шеремет, О. Е. Николаева, С. И. Полякова. Управленческий учёт. - М.: ФБК, 2005. - 344 с.

2. А.К. Клочков. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо, 2010. - 160 с.

3. А.М. Лыков Трансгидромеханизация: история, дела и люди. - М., 2008. - 872 с., ил. 88 с.

4. А.П. Егоршин Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997. - 607 с., вкл.

5. А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации: Учебник. Изд. 3-е. М. - Инфра-М, 2008.

6. Большой англо - русский экономический словарь / Составители С. С. Иванов, Д. Ю. Кочетков. - М.: ЗАО Центрполиграф, 2007. - 620 с.

7. В.Р. Веснин. Управление персоналом: теория и практика. - 2009.

8. Г.М. Загидуллина, И. Э. Файзуллин, О. Н. Боровских, Ю. В. Чугунова Инвестиционная стратегия развития предприятия: Учебное пособие. - Казань: КГАСУ, 2009. - 221 с.

9. Пьер Морнель Технология эффективного найма. - Добрая Книга, 2005. - С. 252.

10. Расстаёмся без обид, или Как сохранить лояльность при увольнении сотрудника - И. Бородин. Журнал «Кадровое дело» № 6 июнь 2009.

11. Решаем оперативные вопросы в условиях финансового голода - А. Васянина. Журнал «Кадровое дело». № 5 май 2009.

12. Российский бизнес увеличил вклад в человеческий капитал - Т. Афанасьева. Газета «Российская Бизнес - газета» № 708 (24.

13. С.В. Шекшня. Управление персоналом современной организации. - 2002. - С. 368.

14. Совершенствование планирования численности персонала - условие развития промышленной компании - А. В. Тимофеев. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 4, 2007.