Текучка кадров на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3) Экономическая эффективность  от изменения экономической ситуации.

 

Исходная ситуация

Компания АВС имеет  большую сеть региональных предприятий (50 компаний). Предприятия могут существенно  снизить свои затраты, если будет  минимизирована возможность возникновения  бюджетных разрывов, которые восполняются за счет привлечения дорогостоящих  кредитов.

В среднем по предприятиям за месяц сумма кредита составляет 1500 тыс. долл. США под 12% годовых сроком на 5 дней. Затраты компании на обслуживание кредита в месяц по одному предприятию  составляют 2500 долл. США (1500 х (0,12 : 12 мес.) х (5 дней : 30)), за год в целом по компании - 1500 тыс. долл. США (2500 х 50 х 12). Для того чтобы сократить эти расходы, руководство приняло решение провести тренинг для менеджеров бюджетных подразделений, направленный на повышение эффективности планирования.

Планирование оценки эффективности  проекта

Был разработан план сбора  данных, необходимых для проведения оценки .Ожидается, что после проведения тренинга удастся сократить количество кассовых разрывов, а также снизить затраты на обслуживание кредита до 800 долл. США в месяц по одному предприятию.

Результаты

По итогам проведения тренинга были получены определенные результаты .В сложившейся ситуации влияние внешних факторов на значение затрат на обслуживание кредита было исключено в результате проведенного трендового анализа. На момент начала тренинга согласно прогнозу динамики затрат на обслуживание кредита предполагался их дальнейший рост до 5 тыс. долл. США в месяц по одному предприятию. Каких-либо значимых изменений в объемах производства, сокращения других статей затрат или кадровых перестановок на предприятиях не осуществлялось. Показатели по всем трем оцениваемым направлениям укладываются в запланированные интервалы. Это позволяет сделать вывод, что необходимых результатов (снижения затрат до 1,2 тыс. долл. США, ROI = 30%) удалось достичь благодаря проведению тренинга.

Расчёт оценки эффективности  тренинга по бюджетированию

Фирма «ТатТГМ» решила провести в июне тренинг по бюджетированию для своих сотрудников. Данный тренинг направлен на снижение текучести персонала. Численность персонала составляет 148 человек. Тренинг на 1 человека стоит 19850 руб.

 

*19850 = 2937800 руб.

 

Поскольку у организации  нет прибылей, она решила взять  на проведение тренинга кредит в 3000000 руб. в «Татсоцбанке» под 16% годовых. С учётом выплаты процентов сумма кредита в месяц составит:

 

(3000000*16%)/12 = 40000 руб. в мес.

 

 

За год фирма должна выплатить:

 

*12 = 480000 руб.

+ 480000 = 3480000 руб.

Организации необходимо снизить  эти расходы, для чего и проводится тренинг по бюджетированию.

В данной ситуации какие-либо влияния внешних факторов на значение затрат на обслуживание кредита были исключены, поскольку был проведён трендовый анализ. На момент начала тренинга по бюджетированию согласно прогнозу динамики затрат на обслуживание кредита предполагался их дальнейший рост до 200000 руб. в месяц. Каких - либо весомых изменений в объёмах производства и сокращении других статей затрат в организации не проводилось. Показатели по всем трём направлениям укладываются в запланированные результаты. Это позволяет сделать вывод, что после проведения тренинга по бюджетированию текучесть кадров снизилась, а сам тренинг оказался безубыточным (3480000 - 3480000 = 0 руб.) Несмотря на это, тренинг оказал положительное влияние на деятельность фирмы.

 

С причинами текучести персонала  необходимо работать, их можно устранить  или снизить их влияние:

Неконкурентоспособные ставки оплаты

Необходимо  провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также  как и не доплата чревата экономическими потерями.

Провести  или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

Несправедливая  структура оплаты труда

Пересмотреть  структуру заработной платы, предпочтительно  посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».

Если  происходят значительные колебания  в оплате в результате системы  премий или системы участия в  прибылях, проверить эти системы  и пересмотреть их.

  Нестабильные заработки

Провести  анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная  от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

Плохие  условия труда

Сравнить  условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих  мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями  труда конкурентов рынка или  компаний, на которые можно равняться. Разработать меры по улучшению условий  труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление куллеров или освещения.

Провести  или заказать исследование удовлетворенности  своей работой и условиями  работы сотрудников. Результатом станет получение полной информации о том, чем именно, какими аспектами труда  неудовлетворенны сотрудники.

  Деспотичное или неприятное руководство

Каждый  руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно  подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и  повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверить, действует ли в организации четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Заняться разработкой системы корпоративного обучения.

Возможно, сотрудники не ощущают нужности и  необходимости своей работы в  массе всего предприятия. Попробовать  сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или  сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Провести  или заказать исследование мотивации  сотрудников, вследствие чего можно  точно узнать, чего они хотят от организации, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов

Для эффективной системы отбора и  оценки необходимо иметь: должностные  инструкции, положения о структурных  единицах, четкие критерии отбора и  оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

Неадекватные  меры по введению в должность

По  кадровой статистике самый большой  процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто  не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализировать, каким образом  в фирме работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно обратить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой  квалификации.

Работа  с персоналом по принципу «соковыжималки». (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый»  сотрудник становится ненужным компании)

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную  информацию о компании, «отпугивая»  дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотреть кадровую политику в этой области, смягчить свое отношение к сотрудникам.

Такие компании формируют выносливых сотрудников  для своих конкурентов, организация  становится трамплином для дальнейшей карьеры уволившегося персонала.

Имидж компании

Просмотреть все перечисленные выше пункты и  обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию  организации как работодателя.

Следует также рассмотреть и сильные  стороны организации, такие как  интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы  продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с  теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты  предлагают себя сами, но они также  и покупают то, что организация  может им предложить. Если рынок  труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она  может предложить. Их требования можно  выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

-Прецеденты  резких увольнений и резких  наборов персонала в организацию

Найти причины таких событий в вашей  компании, насколько это было оправдано?

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

-возраст  сотрудника (наиболее рискованный  возраст перехода на другую  работу до 25 лет);

-квалификация  сотрудника (работники низшей квалификации  чаще меняют работу);

-место  жительства сотрудника (чем дальше  сотрудник живет от работы, тем  больше риск его ухода);

-стаж  работы на предприятии (после  трех лет стажа происходит  резкое снижение текучести, что  объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Необходимо  также определить систему мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования  процедуры увольнения, преодоление  излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством  и др.);

организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы  профессионального продвижения  работников и др.);

социально-психологические (совершенствование стилей и методов  руководства, взаимоотношений в  коллективе, системы морального поощрения  и др.).

Предлагается  также выделить в качестве действенной  меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены  рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу  труда, предоставление соответствующих  документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести  себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для  сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

уменьшить число компенсационных выплат увольняемым  сотрудникам;

сохранить положительный имидж компании;

остаться  в хороших отношениях с увольняемым  сотрудником.

ЗАО «ТатТГМ» необходимо как минимум в два раза увеличить заработную плату своим сотрудникам. Рабочие - гидромеханизаторы являются очень узкими специалистами, а потому и очень ценными. Согласно статистическому обзору по вакансиям, данные специалисты в других организациях получают очень высокую заработную плату и хорошо премируются. Препятствие к увеличению оклада составляет не только сезонность выполняемых работ, но и количество заказов, которых с каждым днём становится всё меньше.

Хорошим способом снижения текучести кадров также являются тренинги. Это организационные мероприятия, направленные на повышение квалификации сотрудников или улучшения их личностных качеств. На сегодняшний день существует множество разнообразных тренингов от переобучения до управленческой психологии. В зависимости от целей тренинги могут улучшить качество жизни сотрудников, развить в них уверенность в себе, повысить уровень профессиональной подготовки.

Можно также провести тренинг по бюджетированию, пример которого представлен выше. Он поможет оздоровить рабочую обстановку в организации и снять напряжённость сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Итак, из всего рассмотренного в данной дипломной работе можно  сделать следующие выводы:

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль  из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты  отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что  препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный  сигнал руководству о необходимости  разобраться в процессах, происходящих в компании.