Тенденции развития систем мотивации на современном этапе

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение

1. Особенности системы мотивации и стимулирования персонала организации.

1.1. Модель  современной системы материальной  мотивации. 

1.2. Трансформация  “пирамиды Маслоу”. 

1.3. Построение системы мотивации и стимулирования персонала.

2. Оценка системы мотивации и  стимулирования персонала в компаниях.

2.1. Исследование уровня систем  мотивации. 

2.2. Рекомендации и предложения  по формированию системы стимулирования  и мотивации персонала.

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

 

 

Введение

 

Исследования мотивации труда  последних лет показали, что она  как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности отступили  далеко на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности (по иерархии Маслоу), что является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника. Кроме того, мотивация подверглась и типологическим изменениям – в целом, она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной его оплате.

Анализ значения внешней среды  для мотивации показал полную неэффективность традиционных систем стимулирования труда. Это связано с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще формируются. Такие выводы дают основание говорить о кризисе мотивации на современном этапе и необходимости создания нового подхода к развитию и удовлетворению у работников высших потребностей¹.

Сложность поиска новых путей мотивирования  заключается, во-первых, в растущей дифференциации общества, в резком разделении на богатых и бедных, следствием чего является большое различие в потребностях. Во-вторых, растущее обнищание низших социальных слоев ведет к снижению уровня потребностей до чисто физиологических, что зачастую приводит к бездуховности и желанию жить одним днем.

Кроме этого, существующее в настоящее  время многообразие форм собственности  накладывает свой отпечаток на выбор инструментов и способов мотивирования в каждой отдельно взятой организации.

Мотивация имеет прямое отношение  к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в  жизни каждого менеджера, чем  когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что  они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они  делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией – это люди продуктивные, которые хотят и  могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации – значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, – больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует  помнить, что каждому человеку нужен  свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Все эти факторы и обусловили актуальность и значимость нашего исследования.

Целью данной работы является рассмотреть особенности мотивации и стимулирования персонала в современных российских условиях.

В процессе написания работы нами были выдвинуты следующие задачи:

1. изучить особенности системы мотивации и стимулирования персонала организации;

2. рассмотреть модель современной системы материальной мотивации;

3. проанализировать трансформацию “пирамиды Маслоу”;

4. показать возможности построения системы мотивации и стимулирования персонала;

5. исследовать уровень систем мотивации в компаниях;

6. дать рекомендации и внести предложения по формированию системы стимулирования и мотивации персонала.

       Объект исследования – 5 компаний, которые участвовали в выставке. «Бизнес-Форум».

Цель исследования состояла в том, чтобы  собрать информацию о мотиваторах, используемых разными компаниями, наличии признаков формализации корпоративной культуры, а также уровне восприятия факторов мотивации различными  категориями персонала, а также собрать информацию для сравнения мотивационных факторов конкретного клиента с уровнем других компаний на рынке.

Предмет исследования – изучение и анализ теоретических и практических подходов к организации систем стимулирования и мотивации персонала в современных компаниях.

Методы исследования:

1. изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования;
2. анализ научной литературы, учебников и пособий по менеджменту, экономике, управлению персоналом, психологии управления;
3. беседа, анкетирование;
4. статистическая обработка данных.

Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами систем мотивации и стимулирования, в частности, таких авторов, как А. Бирюк, Р. Дафт, Е.П. Ильин, В.С. Магун, Е. Борисова, А. Маслоу, К.К. Платонов, П.М. Якобсон, Т. Питерс, Р. Уотерман, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури и др.

Анализ результатов, полученных в  ходе опроса позволит скорректировать  систему стимулирования и мотивации в компаниях, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

 

 

 

 

1. Особенности системы мотивации  и стимулирования персонала организации.

 

1.1. Модель современной системы материальной мотивации.

 

Проблема мотивирования труда  является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как (рис. 1):²

Рис. 1 Схема начисления ФОТ (материального стимулирования).

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

• базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
• премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
• премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
• премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);

Опционы, актуальные, в основном, для  западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

Кроме того, на схеме рис. 1 не отражены составляющие “компенсационного пакета”, пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования рис.1 плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) рис.2 и дополнительные поощрения работников рис.3³.

 

Рис. 2 Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %).

Рис. 3 Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%)

 

Справедливости ради, надо отметить, что % российских компаний на рис.2 и рис.3, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на рис.1.

Такая схема (рис.1) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рис.1, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате  бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных  схем по рис.1 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.

Указанные на рис.3 “моральные поощрения” в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной.

Таким образом, основной моральный фактор – личное общение.

Мотивирующих факторов в данном случае несколько:

• фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;
• фактор “своего парня” - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
• фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
• фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Как показано выше, такие методы мотивации  несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.