Тенденции развития систем мотивации на современном этапе

Примером системности может  быть система материального и  морального стимулирования наемных  работников, основанная на результатах  контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу.

При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или  иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь  полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника.

Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также  должен быть учтен в последующем  вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой  работы сотрудников предприятия  должна решать следующие задачи:   

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены  на работников;

2) обеспечение работников необходимой  им для выполнения возложенных  на них задач информацией;

3) распределение работ и операций  между подразделениями предприятия  по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных  обязанностей для каждого работника  в соответствии с его квалификацией  и уровнем образования.

       Регламентация  содержания труда служит повышению  эффективности выполняемой работы. С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы.

Она включает в себя: определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия; определение количественной оценки по каждому из показателей; создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что  регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

       Четвертый принцип  – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация  является   стимулом   к   повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие  сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед  коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить²⁰.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

       При создании  системы стимулирования на предприятии  необходимо придерживаться принципа  гибкости системы. Гибкие системы   стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

       Справедливая  оплата руководителей, специалистов  и служащих также должна быть  основана на тех же принципах,  но с применением специфических  для этих категорий работников  показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

       Именно,  с применением  гибких систем оплаты труда,  с использованием обоснованной  оценки рабочего места и должностных  обязанностей,  и последующим  участием работников в прибылях,  и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

       Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия.

При этом руководителю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования,  индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

        Система стимулирования  на предприятии должна четко  определять свои цели, устанавливать  виды стимулирования в соответствии  с достигаемыми результатами, определять  систему оценки, период и сроки  выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

       Система стимулирования  должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

       Говоря о системе  стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные  требования к ней²¹.

К таковым можно отнести:

1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

       Таким образом,  при создании системы стимулирования и мотивации необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

 

Заключение

 

 

Итак, мы можем сделать вывод, что  мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести  транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы  они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут  как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой  работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный  телефон и т.д., которые могут  использоваться также и в личных целях, – все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей  получают удовлетворение от возложенной  на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации – это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной²².

Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Беляев М.К. «Управление персоналом на предприятии: Учебное пособие». – Волгоград: ВолгГАСА, 2002.
2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем – Персонал. – 2002. – № 5.
3. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2004. – № 2.
4. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2002.
5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001.
6. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. – М., 1996.
7. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607 с.
9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.:Питер, 2002.
10. Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента. – М.: 1999, 64 с.
11. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 1999.
12. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 1997.
13. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 1999. – № 1.
14. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998.           
15. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПБ.: Евразия, 1999.
16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.
17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2003. – 558 с.
18. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2003. – №2.
19. Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. – СПБ.: СПБГУ, 1999.
20. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 1997.
21. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организаций. - М.: ИНФРА-М, 1996.
22. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2000.
23. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. 784 с.
24. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2003.
25. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов. – М.; Издательство «Приор», 2002.
26. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 512 с.
27. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2002.
28. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2002. – № 3(10).
29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1998.
30. Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2001. –       № 6.
31. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М., 1999.