Тенденции развития систем мотивации на современном этапе

 

 

Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

Теперь приведем некоторую классификацию  форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания,  угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда  жилья, предоставление автомобиля  и др.

4. Моральные - грамоты, почетные  знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные  формы наиболее многочисленны.  Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и  медицинское страхование, создание  условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается  некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение  в организации, оказывается воздействие  в форме некоторого стимула. Получив  стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 3¹⁴.

 

 

Таблица 3

 

Соответствие мотивационных типов  и форм стимулирования

 

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессинальный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

 

- "базовая" - наибольшая ориентированность  данной формы стимулирования  на человека с данным типом  мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования  может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования  приведет к прямо противоположному  эффекту и, возможно, к деструктивному  поведению.

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

Оптимизировать  систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На рис. 9  показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.

Рис. 9. Использование модели "Мотивация-Стимул" при двух вариантах политики стимулирования

Итак, мы можем сделать вывод, что оптимальная система мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям:¹⁵

• оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются;
• уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей – к продуктивной работе, достижению более высоких результатов;
• оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена.

Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать  свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет  недовольство своей зарплатой.

 

 

 

2. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала в компаниях.

 

2.1. Исследование уровня систем мотивации.

 

Нами проведено исследование «Уровень систем мотивации» среди компаний, которые участвовали в выставке. Место проведения исследования - «Бизнес-Форум», - было выбрано не случайно: именно на выставках собираются наиболее активные представители рынка, в одном месте можно встретить и собственников бизнеса, и руководителей разного ранга, и рядовых сотрудников.

Цель исследования состояла в том, чтобы  компактно собрать информацию о мотиваторах, используемых разными компаниями, наличии признаков формализации корпоративной культуры, а также уровне восприятия факторов мотивации различными  категориями персонала.

Вторая цель - собрать информацию для сравнения мотивационных факторов конкретного клиента с уровнем других компаний на рынке. Респонденты отвечали на вопросы на условиях анонимности.

В целом удалось собрать 51 анкету для статистической обработки. Структура  опрашиваемых лиц вполне сопоставима со структурой распределения персонала в организациях:

10% респондентов – собственники  компании,

18% - руководители высшего звена,

26% - руководители среднего звена,

46% - рядовые сотрудники.

 

 

 

 

 

Диаграмма 1.

 

Количество и структура   представителей компании, принимавших участие в исследовании.

 

Заметим, что рядовые сотрудники охотнее шли на контакт, были более  открыты в своих суждениях. Руководители вели себя более осторожно, часть отказалась от заполнения оценочных параметров, характеризующих особенности управления персоналом, несмотря на условия анонимности анкеты. Часть посетителей выставки возвращали анкету, узнав, что тема опроса: «Мотивация». Складывается общее впечатление, что до сих пор превалирует политика «Не выносить сор из избы» и тщательно скрывать информацию о внутренней политики компании, даже, несмотря на то, что формат общения на выставке предполагает высокую степень открытости.

От 5 компаний мы получили анкеты, заполненные 2-мя и более респондентами. Именно они, кстати, и представляют наибольший интерес с точки зрения сравнительного анализа, поскольку отражают значительную разницу в восприятии одних и тех же параметров с различных уровней иерархии в компании. Например, одна категория опрошенных оценивает фактор высоко, другая низко (но это субъективное восприятие). А вот объективные факторы: в трех случаях из пяти респонденты различаются в оценке профиля деятельности компании, а также ее размера/ численности сотрудников, наличия формализованной системы поощрения/ наказания, наличия миссии и корпоративного кодекса. Налицо существенный информационный разрыв, барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками. Подавляющее большинство (90%) представляли компании частных форм собственности, 10%- государственные.

По направлениям деятельности доминирует производство (42%), далее следует  сфера услуг (38%),  торговля (20%), финансовая деятельность (14%),  строительство (4%). Причем, 8 респондентов отметили несколько направлений деятельности компании. Самое распространенное совмещение – производство продукции и ее сбыт.

Диаграмма 2.

 

Направление деятельности компаний

 

 

Таблица 4

 

Типы совмещения разных направлений деятельности одной  компанией

 

 

Производство, торговля	5
Финансы, строительство	1
Производство, финансы, торговля	1
Производство, услуги	1

 

Наибольшее число компаний (48%), принимавших участие в исследовании,  представляют предприятия малого бизнеса с численностью сотрудников до 30 человек.  Компании с численностью персонала от 30 до 50 человек составляют 20%, от 200 до 1000 человек 12%. Крупные компании с численностью персонала более 1000 человек занимают 14%. Почти не представлены средние предприятия с численностью от 50 до 200 человек (6%). Численность сотрудников наиболее объемной часть выборки – в производственных компаниях представлена в диаграмме №3. Таким образом, большая часть (71%) самых крупных компаний представлена производственным сектором, средние компании от 200 до 1000 человек представлены исключительно производством сектором.

Диаграмма 3

 

Соотношение производственного направления деятельности компании и численности персонала.

Мотивационные факторы. 

Участникам опроса было предложено выбрать из списка 3 фактора, в наибольшей степени способствующих привлечению  персонала в их компанию. В список были включены следующие, наиболее распространенные критерии выбора организации, с которой предстоит связать жизнь сотруднику: имидж компании; конкурентоспособность компании; качество выпускаемой продукции/предоставляемых услуг; высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями; низкая текучесть кадров; возможность самореализоваться; возможность профессионального роста; личность руководителя.

Чуть менее половины опрошенных (47%) указали на качество выпускаемой  продукции/ услуг как на  самый значимый фактор при привлечении персонала на рынке труда. Для 43% респондентов важны «имидж компании», «высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями». Интересно, что «личность руководителя» играет самую незначительную роль, лишь 8 человек включили ее в основной критерий выборки, что составляет 16% от общего числа. Из них четверо работают в сфере услуг.

Диаграмма 4

 

Факторы, способствующие привлечению персонала в компанию

 

 

Для сравнения представим диаграмму факторов, значимых лично для респондентов на текущий момент времени. Предоставлялась возможность выбора 5 факторов из следующего списка: возможность реализовать свои навыки и знания; конкурентоспособность компании; стабильность, надежность компании; динамика развития компании; финансовая мотивация сотрудников; возможность сделать карьеру, продвинуться; коллектив, психологическая атмосфера; уважение со стороны руководства; свободный доступ к необходимой информации; укомплектованность рабочего места, общий комфорт; близость расположения работы к дому; компенсационный пакет.

С большим отрывом лидирует «Коллектив, психологическая атмосфера», что  подтверждает тезис «Приходим мы в компанию, а работаем с людьми», также как и обратный тезис: «Нанимаем специалиста, а работаем с человеком». Этот фактор выбрало подавляющее большинство - 33 опрошенных (это 68%).

«Стабильность, надежность компании»  важна для 28 опрошенных (58%). Заметим, что данные факторы обычно выбирают рядовые сотрудники и тип людей «исполнитель», что, по сути, отражает представленность разных категорий персонала в нашей выборке.   

«Возможность реализовать свои навыки и знания» и «Финансовая  мотивация сотрудников» важны для 26 человек (54%). Менее важными мотивационными факторами являются: уважение со стороны руководства (46%), конкурентоспособность компании (42%), динамика развития компании (42%), возможность сделать карьеру, продвинуться (35%), укомплектованность рабочего места, общий комфорт (31,%).

Наименее значимыми факторами стали: «Свободный доступ к необходимой информации» - 9 (18%), компенсационный пакет - 5 (10%), близость расположения работы к дому -3 (6%).

 

 

Диаграмма 5

 

Факторы мотивации, наиболее значимые лично для респондентов

 

Наличие стандартов в оценке деятельности и формализации корпоративной культуры.

На вопрос: «Формализована ли в  Вашей компании система поощрения  и наказания?» 59% респондентов ответили «Да»,   41% - «Нет». Причем, в четырех компаниях, от которых мы получили две и более анкет, ответы респондентов не совпадают. Чаще всего, руководитель говорит «да», а сотрудник «нет». Под системой поощрения мы подразумевали наличие четко прописанных правил, разъясняющих, какое поведение поощряется, награждается, приветствуется. Под системой наказания - правила, разъясняющие, чего делать нельзя, способы контроля исполнения, последующее наказание