Тенденции развития систем мотивации на современном этапе

Среди формализаторов корпоративной  культуры в компаниях больше всего  используют «Корпоративные стандарты» (порядок оформления документации, приветствие клиента, корпоративный  стиль одежды или спецодежда) – 48% (23 респондента). Чуть меньше компаний (46%) используют элементы внешней атрибутики (значки, бейджи, кепки/майки, канцелярия с фирменными логотипами и т.д.). С большим отставанием идет летопись/фотоальбом, иллюстрирующий историю развития компании (9 респондентов), корпоративный кодекс (8 респондентов), миссия (6 респондентов). На последнем месте по наличию в компаниях находится корпоративное издание (газета) – ее отметили всего 3 респондента.

 

Диаграмма 6

 

Использование стандартов, формализующих корпоративную культуру компании

 

Неформализованные мотивационные  факторы. 

Часть респондентов отказалась отвечать на данный вопрос, ссылаясь на коммерческую тайну или неспособность оценить  данные факторы/ часть факторов. Отсюда некоторое расхождение в количестве полученных ответов. Тем не менее, картина получилась следующая.

Среди неформализованных факторов мотивации в компании респонденты  наиболее высоко оценили уровень  требований компании к профессионализму работников (72% - высокий, 26% - средний), уровень полномочий, предоставляемый компанией для решения текущих задач – (54%-высокий, 40%- средний), уровень достоверности информации, сообщаемой руководством – 55%- высокий, 40%-средний), уровень усилий компании по стимулированию инициативы работников – (42% и 38% соответственно).

Диаграмма 7

 

Сводный график оценки неформализованных мотивационных факторов

Показательно, что при доминировании  высоких требований к профессионализму сотрудников, лишь треть компаний (по оценке самих респондентов) представляет адекватные обучающие программы, стимулирует  предложения сотрудников по улучшению  своей работы, дает регулярную обратную связь о качестве работы, обеспечивает справедливый уровень оплаты. Компенсируется это  достаточно высоким уровнем сообщаемой информации и предоставлением достаточных полномочий.

Средний уровень оценки получили стимулирование инициативы сотрудников, возможность для карьерного роста.  Много средних и низких оценок у качества рабочего оборудования, возможности реального внедрения идей и предложений.

Последний опросник в расширенном  варианте используется для диагностики  удовлетворенности персоналом своей работой, оценке проблемных зон в кадровой политике. Но даже в таком среднем срезе по рынку выводы не утешительны: много требуем от персонала, мало даем для соответствия данным требованиям.

Собственники и руководители дают намного больше высоких и средних оценок. Низкие оценки встречаются в основном у рядовых сотрудников, иногда у руководителей среднего звена. Причем, если сотрудник не доволен работой, то он может низко оценить почти все факторы, без разбора.

Потребность в проведении оценки квалификации и мотивации персонала.

Почти 80% опрошенных указали, что в  последние полгода оценка уровня квалификации и мотивации персонала  в компании не проводилась. Из других 20% оценка осуществлялась силами директора, головной организации или службы персонала.

Часть компаний указали, что необходимости  в таких исследованиях нет  по следующим причинам: «Поменял 70% штата, часть пошли на повышение, теперь набираем новый», «Нет времени и необходимости»,  «Высокая текучка», «Сложная система оценки банковских специалистов».

За проведение исследований выступают  по следующим причинам: «Нужно расставить все по местам», «Нужно исследование потенциала, чтобы знать, на кого опереться, знать реальную возможность развития», «Есть необходимость совершенствования процесса управления предприятием», «Выявление соответствия занимаемой должности», «Т.к. есть минусы», «Есть всегда - нужен рост!».

Итак, мы можем сделать выводы, что  при привлечении персонала компаниям рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности и выпускаемой продукции, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Также  следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, возможности самореализации и профессионального роста. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно реально увеличить количество желающих работать в компании, увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.

После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.

Налицо значительный информационный разрыв между руководителями и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива.

При формировании требований к сотрудникам  следует заранее предусмотреть  меры, обеспечивающие достижения высокого результата (обучение, информация, полномочия), в малых компаниях дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы.

Разумно будет отслеживать уровень  оплаты труда в целом в отрасли  или отдельно по профессиональным группам, чтобы убрать иллюзию «занижения оплаты труда» у персонала. Проведение детальных исследований внутри компании способно реально выявить барьеры, препятствующие получению полной отдачи от персонала, вызывающие текучесть кадров, стимулирующие возникновение конфликтных ситуаций.

 

2.2. Рекомендации  и предложения по формированию системы стимулирования и мотивации персонала.

 

       Подводя итог нашим рассуждениям и практическому анализу системы стимулирования и мотивации персонала можно сделать следующие концептуальные выводы.

1.Стимулы являются инструментами,  вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и  возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий¹⁶.

2.Реакция на разные стимулы  неодинакова у различных людей.  Отсюда стимулы не имеют абсолютного  значения, если люди не способны  реагировать на них. Так, в  условиях сильной инфляции заработная  плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

3.Использование многообразных  стимулов для мотивирования людей  и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные  формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

4.Стимулирование в принципе  отличается от мотивирования.  Разница заключается в том,  что стимулирование выступает  средством, с помощью которого  можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

5.Мотивация оказывает большое  воздействие на выполнение человеком  своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный.

Отсутствие непосредственной связи  между мотивацией и конечным результатом  труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние  много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.

6.Разрыв между мотивацией и  конечными результатами труда  - серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты  работы каждого работника и  как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и заторачивавшего большие усилия.

Если же стимулировать работника  в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным¹⁷. 

На наш взгляд, в современных  условиях игнорирование мониторинга  мотиваторов труда недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи мы считаем целесообразным предложить руководителям фирм, предприятиям, компаниям, кадровой службе такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как Анкета (Приложение 1).

Анализ результатов, полученных в  ходе опроса позволит скорректировать  систему стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах.

Перечислим эти принципы: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество.

       Остановимся на  сущности этих принципов.

       Первый принцип  – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических¹⁸.

Организационные факторы – это  установление определенного порядка  проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно  взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного  климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные  формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия  проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха.  Физиологические  факторы  играют  не менее  важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в  своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности  предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации¹⁹.