Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Июня 2013 в 07:54, курсовая работа
Целью работы является проведение анализа эффективности системы управления предприятием.
В связи с поставленной целью определены следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты эффективности системы управления предприятием;
- проанализировать эффективность системы управления предприятием;
Введение 3
1 Теоретические основы управления современным предприятием 5
1.1 Предприятие, как объект управления 5
1.2 Теоретические аспекты анализа эффективности системы управления предприятием 14
1.3 Методы исследований системы управления 21
2 Анализ и оценка существующей системы управления предприятием ООО «Стомалюкс» 32
2.1 Краткая организационно-правовая характеристика деятельности ООО «Стомалюкс 21» 32
2.2 Разработка стратегии развития ООО «Стомалюкс 21» 38
2.3 Анализ системы управления ООО «Стомалюкс 21» 46
3 Проетк повышения конкурентноспособности ООО «Стомалюкс 21» 49
3.1 Програмно - целевой подход к реализации стратегии 48
3.2 Обоснование выбора инструментов повышения конкурентоспособности предприятия сферы услуг…………………………..52
3.3 Оценить социальную и экономическую эффективность проектов…....59
Заключение……………………………………………………………………….60
Приложения…………………………………………………………………...…61
Продолжение таблицы 2.3
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
10. Среднегодовая стоимость |
613 |
910 |
297 |
48,45 |
11. Материальные затраты, тыс. руб. |
650 |
810 |
160 |
24,62 |
12. Среднемесячная заработная |
11,40 |
12,88 |
1,48 |
13,00 |
13. Прибыль (убыток) на 1 руб. ФОТ, тыс. руб. |
0,26 |
0,14 |
-0,12 |
-45,67 |
14. Фондовооруженность, тыс. руб./чел. |
102,17 |
70,00 |
-32,17 |
-31,48 |
15. Фондоотдача, руб./руб. |
3,73 |
4,63 |
0,90 |
24,00 |
16. Фондоемкость, руб./руб. |
0,27 |
0,22 |
-0,05 |
-19,36 |
17. Фондорентабельность, % |
35,07 |
31,43 |
-3,64 |
- |
18. Материалоотдача, руб./руб. |
3,52 |
5,20 |
1,68 |
47,72 |
19. Материалоемкость, руб./руб. |
0,28 |
0,19 |
-0,09 |
-32,31 |
Анализ показал, что выручка предприятия в отчетном году увеличилась на 84,08 %, что связано с открытием второй клиники – расширением рынка сбыта. Однако себестоимость услуг увеличилась большими темпами (на 94,80 %). Прирост прибыли от продаж составил всего 9,41 %, и она составила в 2011 году 314 тыс. руб. Чистая прибыль составила 286 тыс. руб., что выше на 33,02 %, чем годом ранее.
Численность персонала, по причине увеличения объемов деятельности, увеличилась более чем в два раза до 13 человек. При этом использование трудовых ресурсов стало менее эффективно, о чем свидетельствует снижение производительности труда на 15,04 %. При этом заработная плата увеличилась на 13,00 % до 12,88 тыс. руб., что по-прежнему остается неконкурентоспособной. Однако, скорее всего, на предприятии имеют место «серые» схемы выплаты заработной платы.
Основные фонды и материальные ресурсы стали использоваться более эффективно, о чем свидетельствует увеличение показателей фондоотдачи и материалоотдачи, а также снижение фондоемкости и материалоемкости. При этом эффективность деятельности всего предприятия снизилась: рентабельность конечной деятельности снизилась на 2,61 % до 6,79 %.
Таким образом, деятельность предприятия ООО «Стомалюкс 21» является прибыльным, но эффективность его снижается.
Разработка качественной стратегии развития организации невозможна без анализа внешней среды. Исследуем макроокружение ООО «Стомалюкс 21» с помощью СТЭП-анализа. На основании обработки статистической информации и мнениях экспертов (приложение 3) сформированы основные факторы макросреды функционирования исследуемой организации.
Эксперты отмечают, что красноярский рынок стоматологических услуг развивается стихийно. На нем по-прежнему работают множество нелегалов, «перегревающих» рынок: они сбивают цены и обостряют дефицит кадров. В такой ситуации мелкие и средние легальные клиники вынуждены снижать свои цены, крупные же, напротив, уходить в премиум-сегмент.
По подсчетам экспертов,
освоенная емкость
Количество игроков
на легальном рынке
Оценка характера и силы влияния факторов макроокружения в ООО «Стомалюкс 21» представлена в приложении 4.
После анализа косвенной
среды функционирования организации
необходимо провести анализ непосредственного
окружения. В качестве ближайшего окружения
организации рассматриваются
Таблица 2.4 – Выбор ключевых факторов микроокружения фирмы
Базовые факторы |
Оценка важности |
Ключевые факторы |
1 |
2 |
3 |
По силе покупателя | ||
1. Соотношение степени |
-2 |
Объем закупок, осуществляемый покупателем |
2. Объем закупок, осуществляемый покупателем |
+9 |
Чувствительность покупателя к цене |
3. Уровень информированности |
-4 |
Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя |
4. Стоимость для покупателя |
-7 |
|
5. Чувствительность покупателя
к цене, зависящая от общей
стоимости осуществляемых им
закупок, его ориентации на
определенную марку, наличие |
-4 |
|
6. Угрозы обратной интеграции |
||
По силе поставщика | ||
1. Концентрированность |
+5 |
Стоимость поставляемых товаров |
2. Важность для поставщика |
-4 |
Гарантия качества поставляемых товаров |
3. Стоимость поставляемых товаров |
-7 |
Пунктуальность и |
4. Гарантия качества товара |
+7 |
|
5. Временной график поставки товаров |
+3 |
|
6. Пунктуальность и |
+8 |
|
По силе конкурентов | ||
1. Рост отрасли |
+3 |
Количество и концентрация конкурентов |
Продолжение таблицы 2.4
1 |
2 |
3 |
2. Количество и концентрация конкурентов |
+6 |
Быстрое увеличение мощностей |
3. Быстрое увеличение мощностей |
-6 |
Высокие постоянные расходы |
4. Высокие барьеры для входа |
+4 |
|
5. Отсутствие расходов по перемене профиля деятельности |
+2 |
|
6. Высокие постоянные расходы |
-6 |
|
7. Требования к капиталу |
+6 |
Проведя анализ внешней среды и получив данные, которые представляют опасность или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для диагностики внутренних проблем будем использовать метод анализа функциональных областей, а также метод экспертных оценок, который позволит ранжировать сильные и слабые стороны предприятия.
Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Анализ внутренней среды ООО «Стомалюкс 21»
Компоненты внутренней среды |
Факторы |
Влияние факторов внутренней среды на деятельность предприятия |
А |
Б |
В |
Кадровый срез |
1. Степень мотивации персонала |
Отсутствует система нематериальной мотивации |
2. Квалификация работников |
Высокая квалификация | |
3. Наличие социального пакета |
Соцпакет полный | |
4. Текучесть кадров |
Низкая текучесть кадров | |
5. Перспективы карьерного роста |
Перспективы карьерного роста незначительные | |
6. Компетентность руководства |
Высокая компетентность руководства | |
7. Переподготовка кадров |
Осуществляется регулярно. |
Продолжение таблицы 2.5
А |
Б |
В |
Организационный срез |
1. Иерархия подчинения |
Линейно-функциональная структура управления |
2. Система управления |
Оптимальная система управления | |
3. Ориентация на будущее |
Позволяет строить планы увеличения рынка сбыта | |
4. Использование инновационных методов у высшего руководства |
Отсутствуют | |
5. Планирование целей |
Несогласованная система целей организации | |
Маркетинговый срез |
1. Ориентация на значительную долю рынка |
Есть потенциал для открытия новых клиник |
2. Уровень обслуживания |
Высокий уровень обслуживания | |
3. Реклама предприятия |
Повсеместно | |
4. Ассортимент услуг |
Только лечение зубов и | |
5. Поддержание имиджа предприятия |
Утвержденный корпоративный | |
6. Сегмент покупателей |
Широкий | |
7. Уровень маркетингового обеспечения |
Недостаточный уровень исследования рынка |
Чтобы определить имеющиеся на предприятии проблемы структурного характера, был проведен анализ с помощью специальной анкеты (приложение 5), который выявил неэффективную систему координации между структурными подразделениями, низкую эффективность труда.
Организационная культура ООО «Стомалюкс 21» формируется под воздействием основных факторов (таблица 2.6).
Таблица 2.6 – Анализ факторов формирования культуры управления ООО «Стомалюкс 21»
Факторы |
Влияние фактора на культуру |
Значение фактора для |
1 |
2 |
3 |
1. Цель и задачи |
Цель содержит приоритеты деятельности, которые определяют нормы и ценности культуры |
Генеральная цель: лидирующее положение на рынке стоматологических услуг Красноярска |
Продолжение таблицы 2.6
1 |
2 |
3 |
2. История |
В процессе развития организации происходят значительные изменения, которые вызывают изменения либо культуры, либо поведения, либо культуры и поведения одновременно |
Предприятие было основано в 1998 году. Находится на зрелом этапе своего развития |
3. Собственность |
От формы собственности |
Частная форма собственности. Сотрудники не участвуют в распределении прибыли |
4. Размер организации |
При укрупнении организации внутри общей культуры будут образовываться субкультуры, в связи с чем необходимо контролировать этот процесс, чтобы локальные культуры не противоречили общей |
Численность сотрудников ООО «Стомалюкс» 13 человек. Отмечается тенденция увеличения численности. |
5. Технология |
Непрерывный процесс в технологической сфере, новые материалы для лечения зубов. Необходимость постоянного совершенствования квалификации |
Необходимость повышения квалификации персонала, обучения персонала |
Для определения доминирующего типа организационной культуры среди сотрудников ООО «Стомалюкс» был проведен социологический опрос с помощью анкеты (приложение 6).
Преобладающим типом является культура задачи. Контроль по результатам работы остается за высшим руководством и менеджерами среднего звена. Данная культура очень хорошо адаптируется, т.к. быстро меняется состав групп для решения задач.
Для того чтобы определить приоритеты в системе ценностей ориентации работников предприятия, был проведен опрос среди персонала ООО «Стомалюкс 21» различных уровней, целью которого является определение того, что работник желает получить в процессе своей деятельности. Для работников организации важными ценностными ориентациями являются хорошая заработная плата, возможность работать в хорошем коллективе, моральное удовлетворение от результатов труда.
В заключении анализа культуры построим сводную матрицу организационной культуры ООО «Стомалюкс 21».
Таблица 2.7 – Матрица организационной культуры ООО «Стомалюкс 21»
Нормы и ценности |
Эффективная организация |
Оценка |
1. Ориентация на действия |
Решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию |
5 |
2. Лицом к потребителю |
Потребитель – фокус в работе; удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры |
5 |
3. Самостоятельность и |
Предоставление частям компании и
отдельным индивидам |
5 |
4. Производительность от человека |
Человек – наиболее важный актив организации. Эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов |
6 |
5. Связь с жизнью и ценностное руководство |
Управление не из-за закрытых дверей,
а через посещение |
6 |
6. Приверженность своему делу |
Фирма не приемлет диверсификацию в сторону от основной деятельности |
5 |
7. Свобода действий и жестокость одновременно |
Все работники понимают и верят в ценности компании, это их жестко связывает и интригует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. Жестка структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля |
5 |
8. Форма организации |
Простые структуры и мало управленцев. Менеджеры ориентируются на уровень выполнения своей работы, а не наращивание штатов |
4 |
Анализ данных матрицы характеризует культуру управления как вполне приемлемую для предприятия в условиях ее текущего развития.