Теоретические аспекты анализа эффективности системы управления предприятием ООО «Стомалюкс 21»

Таблица 3.4 – Смета  затрат

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Материальные затраты	450
Затраты на оплату труда	306
Страховые взносы в фонды	92
Прочие	150
Итого	998

 

 Текущие затраты составят 998 тыс. руб. в год.

Таким образом, реализация проекта подразумевает поэтапное  выполнение конкретных задач, стоящим перед руководством предприятия.

 

3.2 Обоснование выбора  инструментов повышения конкурентоспособности  предприятия сферы услуг 

 Метод качества предполагает совершенствование продукта, совершенствование процесса, а также совершенствование персонала.

Качество управленческого  решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного  потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его  реализации

Конкурентоспособность, закладывается в производстве. Достижение оптимального соотношения между качеством изделия и издержками производства и составляет цель управления конкурентоспособностью. При этом комплексное управление качеством, на первый взгляд, и представляет собой управление конкурентоспособностью, поскольку направлено на объединяющую деятельность различных подразделений организации, ответственных за разработку параметров качества, поддержание достигнутого уровня качества и его повышение при обеспечении конструирования, производства и эксплуатации изделия на самом экономичном уровне, при полном удовлетворении потребностей потребителя.

 

№	Должность	Должностные обязанности
1	Генеральный директор	Управление деятельностью клиники, ведение деловой корреспонденции, работа с жалобами клиентов, поиск финансовых потоков, перераспределение доходов.
2	Зам. ген. директора	Работа по подбору  персонала, управление деятельностью клиники, ведение деловой корреспонденции, работа с жалобами клиентов, работа с партнерами.
3	Главный бухгалтер	Ведение отчетности, сбор и обработка статистики, расчет прихода и расхода, оплата налогов, начисление заработной платы, учет и контроль материального хозяйства.
4	Администратор	Предоставление информации клиентам, заключение договоров с клиентами, работа с офисной оргтехникой (телефон, факс, модем, ксерокс, принтер, персональный компьютер).

 

Таблица 3.5 – Перечень должностей по принятию решений

Основная нагрузка для принятия решений ложится на генерального директора стоматологии ООО «Стомалюкс 21», так как ему приходится выполнять следующие функции:

• разработка хозяйственной политики деятельности, принятие соответствующих решений, контроль за их реализацией;
• рассмотрение отчетов персонала, по конкретным направлениям деятельности,
• анализ и обобщение результатов работы персонала,
• оперативное руководство работой стоматологии в соответствии с ее программами и планами;
• распоряжение имуществом стоматологии,
• совершение сделок и иных юридических действий,
• утверждение положений должностных инструкциях работников;
• утверждение бизнес-планов и программы финансово-хозяйственной деятельности стоматологии.

К компетенции Заместителя  генерального директора относятся  следующие вопросы:

• координация работы персонала,
• прием на работу и увольнение работников,
• утверждение штатного расписания;
• утверждение планов и мероприятий по обучению персонала;
• утверждение Правил внутреннего трудового распорядка и обеспечение их соблюдения.

Управленческие решения на ООО «Стомалюкс 21» проходят следующие стадии: подготовку решения; принятие решения; реализацию решения.

На стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формируются проблемы, требующие  решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На этой стадии принятия решения обязательно присутствует генеральный директор предприятия, который заслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, с учетом мнения сотрудников.

На стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения в ООО  «Стомалюкс 21» принимаются на основе экономического анализа и многовариантного расчета, интуитивные методы практически исключены, слишком высок риск просчета и допущения ошибок, что не допустимо для данного предприятие. Качество принятия решений как правило основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии используется метод принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы: для получения  реального эффекта принятое решение  должно быть реализовано. Именно это  и является главной задачей генерального директора предприятия.

Для успешной реализации решения, на ООО «Стомалюкс 21» прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Руководитель постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы.

Для совершенствования качества принятия управленческих решений на ООО «Стомалюк 21» необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие. Например, такой:

1. Обеспечение всесторонней информированности.  Подготовка определенного решения  требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений.

2. Общая оценка и классификация  материалов. Приступая к сбору  информации необходимой для принятия решения, мы можем столкнуться с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность будет заключаться в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной будет угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, надо будет выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п.

 

 

3. Изучение проблемы и ее уяснение  предполагают необходимость полной  концентрации на ней своего  внимания с тем, чтобы выявить  ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

4. Обеспечение конкретности и  оперативности. Неотложные вопросы  должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально,  с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом  на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Можно предложить ряд мероприятия для более качественного принятия решений. (Рис 3.1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.1 - Мероприятия по повышению качества принятия решений

 

 При этом  основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

 

 

3.3 Оценить социальную  и экономическую эффективность  предлагаемого проекта

Оценка социальной эффективности  отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень  использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии фирмы, ее общественную значимость.

Социальная эффективность  проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

• обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);
• создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;
• достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);
• создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Если рассматривать  социальную эффективность в виде стимула, то она осуществляется, если организация является устойчивой и  получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы, что целесообразно  для 

ООО «Стомалюкс 21». Предлагается расширить ассортимент стоматологических услуг за счет имплантации и хирургии.

Имплантация зубов –  это современный метод замещения  одного или нескольких утраченных зубов  имплантатами. Зубной имплантат - это  титановый винт, который устанавливается  в челюстную кость. Благодаря  высокой биологической совместимости титана с тканями организма, он безболезненно связывается с костью и начинает выполнять функцию корня естественного зуба, то есть может служить надежной опорой для зубного протеза. Если корень зуба отсутствует, отсутствуют и нагрузки на кость - происходит, уменьшение костной ткани, что приводит к изменению контуров лица и негативно отражается на внешнем облике человека.

Хирургическая стоматология – это не только удаление зубов. Хирургическая стоматология это  проведение различных хирургических вмешательств, направленных на сохранение и восстановление целостности зубов.

Поскольку, мы предлагаем новые услуги, привлекаются новые специалисты для реализации проекта. Также старый персонал будет заинтересован в обучении новыми технологиями, что поспособствует стимула работы персонала. Это будет положительно складываться на привлечении клиентов новыми услугами, а также рост прибыли на предприятии.

 Экономической эффективности можно добиться в том случае, если работники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что возможно при наличии у организации определенных социальных благ, а значит, и соответствующего уровня социальной эффективности, что целесообразно для нашего предприятия.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска или повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала , в нашем случае) и могут быть включены в состав экономических результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Таблица 3.6 – Оценка эффективности  проекта

Показатель	2012 г. (факт)	Прогноз	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
Выручка, тыс. руб.	4210	5455	1245	29,57
Себестоимость, тыс. руб.	3896	4894	998	25,61
Прибыль от продаж, тыс. руб.	314	561,2	247	78,73
Рентабельность продаж, %	7,46	10,29	2,83