Теоретические аспекты работы с персоналом предприятия

1.2 Развитие потенциала сотрудников: необходимость, содержание, особенности

Изучая в течение пяти лет опыт 2500 руководителей, американский социолог Сьюзен Доннелл выявила пять причин неудач руководителей, одна из них звучит так: руководители больше волнуются о собственной персоне, а не о своих сотрудниках. Один автор написал об этом так: "Плохой руководитель заботится о себе, хороший - о своих людях”. Руководитель должен думать о своих сотрудниках. Это его тыл. Сотрудники формируют мнение рынка о руководителе и поддерживают имидж компании.

Что же такоеразвитие вообще и развитие сотрудников в частности?"Развитие - процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное. Развитие - необратимое направленное закономерное изменение объектов, в результате которого возникает их новое качественное состояние". Исходя из этого, развитие сотрудников - процесс их перехода из одного состояния квалификации, знаний, умений, навыков, в качественно другое, новое, более совершенное, чем их предыдущее. При этом развитие - именно процесс, который может быть различным по длительности, и который приносит нечто новое.

Что именно принесет процесс развития, от чего зависит результат развития сотрудников: от целей и задач развития; от самого внутреннего потенциала сотрудника и мотивации сотрудника на развитие; от руководителя сотрудника; от инструментов развития; от обстоятельств внешней среды. Рассмотрим эти составляющие подробнее.

1. Цели и задачи развития сотрудников напрямую связаны и зависят от целей и задач организации и целей и задач данной должности данного сотрудника. Цели развития могут быть поставлены под какой-то проект для сотрудника, или могут быть общими для всей его работы. Например, сделать свою работу более структурированной по времени и сути в проекте; научиться и внедрить на своем рабочем месте принципы управления временем; изучить новые аспекты по договорному праву и предложить более рациональный подход в работе с контрагентами и т.п.

2. Наличие, качество и особенности  внутреннего потенциала сотрудника, обуславливают качество развития на выходе и скорость развития. Уровень, объем, особенности потенциала сотрудника необходимо сначала измерить, оценить, чтобы с определенной точностью представлять себе в каком именно направлении, с какими нюансами возможно развитие сотрудника, возможно ли его развитие в данной компании, и возможно ли развитие вообще. Только полноценная картина потенциала человека определит дальнейшую программу развития, инструменты развития, поможет руководителю четко понимать ограничения и возможности человека. Мотивация на развитие у человека либо есть, либо ее нет. Невозможно развиваться из-под палки, по приказу. В западном менеджменте в разделе развитие персонала четко написано: развивать,обучать сотрудника возможно только тогда, когда сам сотрудник осознанно хочет этого.

3. Руководитель сотрудника, возможно, играет ключевую роль в процессе развития сотрудника. Сложно сказать, что в процессе развития первично, а что вторично: сам сотрудник и его способности или руководитель? Но точно то, что руководитель либо может быть катализатором и фасилитатором развития сотрудника, либо не может быть никем в этом процессе, т.к. сотрудник, обладающий потенциалом и мотивацией на развитие, в таком случае будет развиваться и без руководителя. Этот одиночно самостоятельный процесс развития сотрудника будет происходить до тех пор, пока сотрудник не сменит работодателя и (или) руководителя. Главное правило и главный инструмент руководителя в процессе развития сотрудника - собственный пример.

На практике часто сталкиваешься с тем, что руководители не очень хотят развивать своих сотрудников. Выяснив причины этого, обозначу их так: не знают, как развивать; испытывают страх перед более умным и развитым сотрудником, испытывают страх перед тем, что делать и как именно работать с таким развитым сотрудником; боятся того, что развитый сотрудник займет их место др. Роль руководителя в процессе развития персонала включает в себя выступление в качестве "образца для подражания", организацию практического обучения на рабочем месте и последующего контроля практического применения полученных знаний.

4. Инструменты развития сотрудников достаточно разнообразны и интересны. При этом их можно комбинировать между собой, выбирая более уместные для контекста компании и ситуации. Инструменты развития можно разделить на западные и российские и проранжировать их по степени применяемости.

Итак, западные инструменты развития сотрудника: коучинг, саморазвитие, наставничество, ротация, делегирование, обучение компетенциям. Российские инструменты развития сотрудника: обучение компетенциям, корпоративное обучение, делегирование, наставничество.

Коучинг - индивидуальный тренинг, способ передачи знаний и навыков от более опытных, к менее опытному. И здесь работают следующие принципы: руководитель, в качестве коучера, и сотрудник общаются в спокойной обстановке и первым делом определяют проблему сотрудника, трудности в работе, либо задачи; задача руководителя развить в сотруднике более широкое видение ситуации, задачи; достигать момента, когда сотрудник примет решение относительно задачи, проблемы и наметит необходимые действия.

Саморазвитие - для результативного развития сотрудника ему необходимо, в первую очередь, самому делать шаги к развитию. Есть маркеры, которые обозначают личность, стремящуюся к саморазвитию: читает книги по своей квалификации; учится на примере других людей и у других людей, наблюдая за ними и беря для себя необходимую информацию, умения, знания; воспринимает новые задачи в своей работе как способ повышения своей компетенции. Саморазвитие - означает самопознание. А благодаря самопознанию личность способна учиться на своих ошибках и на своих удачах, что позволяет ей постоянно расти.

Наставничество. Эффективный способ наставничества - наблюдать, как сотрудник работает, давать ему обратную связь по конкретным аспектам работы. Обратная связь должна включать в себя положительные его результаты, и те результаты, которые ему необходимо исправить, скорректировать. Сейчас в России про наставничество достаточно много написано и есть неплохой опыт внедрения этой системы уже по западному образцу. Здесь роль руководителя в том, чтобы поддерживать тесную связь с наставником своего сотрудника, и те аспекты, которые не удается сделать в режиме наставничества, делать в коучинге.

Ротация - временное перемещение сотрудника с одного участка работы на другой, с одной должности на другую, как по горизонтали, так и по вертикали организационной структуры. Ротация способствует приобретению сотрудником знаний и навыков, связанных со спецификой деятельности в различных подразделениях компании. И именно ротация помогает адаптироваться новому сотруднику, раскрывает слабые и сильные стороны сотрудника и дает возможность на практике реализовать знания.

Делегирование. Делегировать - значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Делегируя задачи, полномочия, которые сотрудник ранее не делал, или делал не полностью, руководитель фасилитирует его развитие, невольно подталкивает его к приобретению новых знаний, умений, развитию способностей. Делегирование является ключевым навыком руководителя, т.к. позволяет, и развивать сотрудника, и освободить время для своего развития. И если осуществлять делегирование по всем правилам, то оно будет приносить удовольствие и пользу и руководителю и сотруднику, являясь одновременно, важным инструментом развития.

Обучение компетенциям - обучение конкретным компетенциям сотрудника, обучение именно тем компетенциям, которые необходимы ему для выполнения работы на своей должности, и обучение будущим компетенциям - проактивное развитие компетенций. Обучение компетенциям - важный инструмент развития сотрудника, но на западе он занимает не первое место, т.к. сотрудник, приходящий на работу, имеет достаточно хорошую квалификацию в своей сфере; и обучение широко используется в случае повышения квалификации, инноваций в работе, обучение руководящего резерва.

5. Обстоятельства внешней среды - внешнее окружение организации (конкуренты, STEEP-факторы) влияют на процесс развития сотрудника, и вмешиваются в этот процесс чаще, чем нам кажется. Например, STEEP-факторы (социальные, политические, экономические, технологические, экологические) вносят корректировки в форме изменения законодательства, вводят дополнительные обязательные квалификации или нормы, которые необходимо соблюдать организациям. Эти нормы надо изучать, квалификации надо повышать - что и требует развития сотрудников. А при будущем "диктате потребителя" к производителям от последних требуется внимательное отношение к малейшим изменениям социальных факторов и конкурентной среде. И роль руководителя - вовремя и в необходимом объеме дать возможность сотруднику развиваться в одном течении с внешней средой.

Организация несет ответственность за разработку и использование систем развития сотрудников, руководитель несет повышенную ответственность за своего сотрудника, специалисты по персоналу несут ответственность в рамках внедрения систем развития. Но, сам сотрудник, заинтересованный в развитии - первый катализатор этого процесса. Главная роль руководителя состоит в том, чтобы, прежде всего, развиваться самому, так как руководитель выступает в качестве ролевой модели для подражания.

Когда каждый руководитель, сотрудник возьмет на себя ответственность за свое собственное развитие - тогда будет происходить развитие организации в целом.

1.3 Понятие, основное назначение оперативного плана работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом - комплекс кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации. Обычно оперативный план работы с персоналом составляется на год. Также можно отметить, что оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, рабочий день), объектному (организация, функциональное подразделение, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Схема разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 1.

Рисунок 1.1 - Схема разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала о структуре персонала; о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня; о заработной плате рабочих и служащих; об услугах социального характера, предоставляемых государством. Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

простоты - информация должна содержать столько данных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае;

наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два вида адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.