Теоретические аспекты работы с персоналом предприятия

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров и т.д. Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Итак, трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия. Под кадрами предприятия или фирмы принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие. В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и среднесписочный составы.

Организация несет ответственность за разработку и использование систем развития сотрудников, руководитель несет повышенную ответственность за своего сотрудника, специалисты по персоналу несут ответственность в рамках внедрения систем развития.

Оперативный план работы с персоналом - комплекс кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации.

 

2. Исследование системы работы с персоналом в ОАО "Тайга"

 

2.1 Описание предприятия

 

ОАО "Тайга" является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

"Тайга" является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенные федеральными законами, включая основные виды деятельности:

• выпуск безалкогольных и алкогольных напитков, горчицы;
• осуществление торгово-коммерческой деятельности;
• оказание услуг юридическим и физическим лицам;
• внешнеэкономическая деятельность;
• другие виды деятельности производные от основных и помогающие их осуществлять.

Основными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Решение данных задач требует использования трудовых ресурсов высокого качества: образование, специальная подготовка, отбор, обучение, формирование хозяйственного подхода.

Система управления персоналом имеет приоритетное значение в вопросах управления деятельностью всего предприятия.

Организационная структура ОАО "Тайга" отражена на рисунке 2.1

Во главе ОАО "Тайга" стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В его компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ОАО "Тайга", за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания предприятия.

К ограниченной структуре ОАО "Тайга" выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение (сектор сбыта, производственный сектор, технический сектор) выделено и в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Во главе каждого подразделения стоит начальник (коммерческий директор - сектор сбыта; начальник цеха - производственный сектор; технический директор - технический сектор).

Все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно свою деятельность отделы, ради которой они создаются. Все эти отделы выполнения функции основного производства, управления, обслуживания, сбыта и т.п.

Как известно, чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем они будут лучше специализированы.

Специализация способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением и контроль за степенью их достижения.

 

Рисунок 2.1 - Организационная структура ОАО "Тайга"

Организация процессов управления ОАО "Тайга" построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной-функциональной.

управления ОАО "Тайга": нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При генеральном директоре ОАО "Тайга" создан аппарат из его заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения. Однако, генеральный директор во избежание негативных последствий излагает концентрации права принятия решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ОАО "Тайга" (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

Функциональная структура управления ОАО "Тайга" выражается в том, что при каждом производственном секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы (рисунок 2.2).

Анализируя рисунок 2.2, можно сказать, что в составе ОАО "Тайга" подразделения разбиваются, в соответствии с выполняемыми функциями, на 3 сектора (производственный, технический, сбытовой). Каждый сектор включает в себя ряд отделов, которые распределены по принципу специализации.

Анализ структуры отделов подразделений производится с учетом порученных им обязанностей. В итоге, производственный сектор, имеет отделы занимающиеся выпуском продукции, осваивающие новые технологии и т.д. отделы технического сектора занимаются организацией деятельности ОАО "Тайга", а также обслуживают фирму и т.д. Сбытовой сектор организует реализацию продукции оптом и в розницу, координирует работу филиалов, магазинов и др.

Все сектора ОАО "Тайга" при выполнении своих функций нацелены на достижение общей цели - эффективная работа предприятия, поэтому их деятельность взаимозависима.

Очень важно учитывать при выстраивании организационной структуры предприятия, чтобы деятельность отделов секторов не дублировала друг друга, поскольку это сопровождается дополнительными затратами рабочего времени и затрудняет процесс принятия решений.

 

Рисунок 2.2 - Функционально-линейная модель организационной структуры ОАО "Тайга"

 

При анализе деятельности организационной структуры ОАО "Тайга" выяснилось, что несколько специалистов производственного сектора выполняют функции сбытового сектора, что недопустимо. Привлекает внимание тот факт, что при таком большом объеме выпуска продукции ОАО "Тайга" не имеет отдела маркетинговой деятельности. Функции отдела маркетинга выполняют специалисты разных отделов сбытового сектора. Данная ситуация не позволяет выработать ОАО "Тайга" эффективную маркетинговую стратегию, для повышения объема продаж, выпускаемой продукции.

В целом же организационная структура ОАО "Тайга" соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Разделение секторов и отделов соответствующей предприятию спецификой. Однако, сбытовой сектор ОАО "Тайга" нуждается в некоторой реорганизации, конкретизации функций своих отделов.

Оценить деятельность предприятия невозможно без анализа основных показателей производственно-хозяйственной деятельности (ПХД).

 

На основе данных анализа ПХД определяются потребности в финансовых ресурсах; оценивается эффективность структуры предприятия; прогнозируются финансовые результаты деятельности фирмы, а также решаются другие задачи, связанные с управлением производственными ресурсами и финансовой деятельностью ОАО "Тайга" (таблица 2.1).

Анализ результатов ПХД показывает, что ОАО "Тайга" рентабельно. Однако, следует отметить несоответствие показателей чистой рентабельности и нормы прибыли. План по рентабельности был выполнен лишь в 2012 г. Показатель чистой рентабельности в 2014 г. вырос на 9,5% относительно 2013 г. Снижение чистой рентабельности в 2013 г. на 0,7% относительно 2012 г. объясняется экономическим кризисом финансовой системы страны. Однако, в дальнейшем это сыграло положительную роль, в связи с повышением курса доллара выросли цены на импортные спиртные напитки, следовательно возрос спрос на алкогольные напитки отечественного производства. О чем свидетельствует рост выручки в 2014 г. на 36,9% по сравнению с 2013 г.

Рост выручки от реализации соответственно увеличил чистую прибыль, полученную ОАО "Тайга". Следует отметить тот факт, что увеличение валового дохода на 36,9% в 2014 г. относительно 2013 г. и рост уровня себестоимости на 31,2%, (разница между ростом выручки и себестоимости 5,7%) обусловили увеличение чистой прибыли в 2014 г. на 42,8% по сравнению с 2013 г.

Рассчитав относительные отклонения (в процентах), можно сделать вывод, что наблюдается рост практически всех показателей. Отметим также, что некоторые показатели имеют тенденцию к снижению, например, коэффициент автономии, коэффициент общей ликвидности и производительность труда персонала, по данным расчета относительных отклонений.

Увеличение уровня рентабельности в 2014 г. произошло за счет снижения уровня себестоимости продукции.

 

Таблица 2.1 - Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Тайга" за 2012-2014 гг.

Показатель				Относительное отклонение, %
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013/2012	2014/2013
Выпуск продукции, тыс. руб.	170972	208502	285619	121,9	136,9
Себестоимость, тыс. руб.	93696	119263	156524	127,2	131,2
Чистая прибыль, тыс. руб.	21363	26346	37637	123,3	142,8
Рентабельность чистая	22,8	22,1	24,2	96,9	109,5
Норма прибыли, %	22,5	23,2	24,8	103,1	104,3
Оборот капиталов, к	2,13	1,88	1,66	88,2	88,3
Оборачиваемость оборотных средств	6,1	4,42	3,99	72,2	90,3
Коэффициент автономии, к	0,68	0,62	0,46	91,1	74,2
Коэффициент общей ликвидности, к	1,6	1,5	1,2	93,8	80,0
Численность персонала, в том числе рабочие	201 117	244 130	335 173	121,3 111,1	137,3 133,1
Производительность труда персонала тыс. руб. /чел.	850,6	854,5	852,6	100,4	99,7
Отработано чел. /дн. Чел. /час.	46029 368232	56346 450912	77050 616400	122,4 122,4	136,7 136,7