Теоретические основы применения деловых игр в кадровом консультировании

Необходимость в человеческом управлении обусловлена сложностью системы, которая исключает возможность  использования формализованных  алгоритмов управления, неопределенностью  информации, имеющейся в распоряжении руководящих работников и специалистов, вероятностным характером воздействий  на систему, наличием в системе других неопределенных факторов (например, невозможность  формализации поведения человека).

Особенностью описываемой  системы является то, что управленческие решения в ней представляют собой  плод коллективного труда. В большинстве  случаев решение - это итог рассмотрения (анализа) нескольких возможных альтернатив. Оно выступает как компромисс между различными интересами, выразителями которых предстают различные элементы, входящие в структуру системы. Другими словами, решение принимается в конфликтной ситуации. При этом тот или иной конечный результат весьма значим для тех, кто решение принимает, поскольку его достижение определенным образом стимулируется.

В процессе подготовки и  переподготовки специалистов в вузе или в системе повышения квалификации должны формироваться их знания, умения и навыки по профессиям, по специальностям и по должностям. Очевидно, что при отсутствии модели труда, то есть использовании неимитационных средств обучения, можно сформировать у обучаемых знания, умения и навыки по профессии и специальности, но чрезвычайно трудно сделать это по должности.

Активные имитационные методы обучения по сравнению с традиционными обеспечат и приближение процесса обучения к условиям практической деятельности реальных работников, и вынужденную активность, и высшую степень интенсификации учебного процесса, и его творческий характер.

Специфические черты социально-экономической  системы, рассмотренные выше, позволяют  по-разному подойти к формированию имитационных методов активного  обучения.

Метод анализа  конкретных ситуаций

При использовании этого  метода обучаемым предъявляется  ситуация, связанная с некоторым  элементом функционирования конкретной социально-экономической системы. Им предъявляются значения части выходных параметров системы по состоянию на данный, дискретный момент времени. Задачей обучаемых является коллективное принятие управленческого решения в указанной ситуации. Для активизации занятия могут быть образованы несколько соревновательных групп, каждая из которых вырабатывает собственный вариант решения, и затем обсуждают их. При обсуждении возможны и организация предварительного рецензирования, и публичная защита решений, и другие способы создания и поддержания эмоционального напряжения обучаемых.

Характеристические признаки метода анализа конкретной ситуации:

1. наличие модели социально-экономической  системы, причем состояние указанной  системы рассматривается в некоторый  дискретный момент времени. Принятое  обучаемыми решение не воздействует  на модель системы, не изменяет  ее состояние, и, таким образом,  обучаемые не имеют сведений  о последствиях принятого ими  решения. Последствия воздействия  решения на систему рассматриваются  в методе анализа конкретных  ситуаций гипотетически, умозрительно, как потенциально возможные. Таким  образом, в методе анализа конкретных  ситуаций отсутствует так называемая  «цепочка решений», когда последние  принимаются на нескольких тактах  управления системой.

2. коллективная выработка  решений. Спецификой рассматриваемого  метода является то, что при  коллективной выработке решений  отсутствуют роли, моделирующие  деятельность руководящих работников  и специалистов в конкретной  социально-экономической системе.  Соответственно отсутствуют и  предписанные им ролевые цели, и взаимодействие ролей. Следовательно,  отсутствует и принятие решений  в условиях конфликта как компромисс  между различными ролевыми целями. Обучаемым можно предложить выработать решение в связи с возникшей в реальной социально-экономической системе конфликтной ситуации, но принятие решения по этой реальной ситуации происходит в условиях отсутствия конфликта, поскольку все обучаемые выступают в одной, коллективной, групповой роли.

Возможны модификации  метода анализа конкретных ситуаций, когда, например, образуется несколько  групп, соревнующихся по выработке  вариантов решения. В этом случае единственная коллективная роль тиражируется, и различие ролевых целей вводится искусственно: игровым группам ставится задача победить в соревновании. Другими  словами, для групп вводятся различные игровые ролевые цели. Анализ конкретной ситуации приобретает черты игры.

3. Многоальтернативность решений может порождаться неодинаковой компетентностью обучаемых, различием их приоритетов, а также может быть заложена в структуре моделируемого объекта. При этом наиболее эффективным является последнее средство, поскольку только оно может заранее конструироваться.

4. Единая цель при выработке  решения. Всей группе предъявляется  одна ситуация, по которой и  предстоит принять решение.

5. Наличие системы группового  оценивания деятельности обучаемых. Обычно эта система строится так, что оцениванию подлежит конечный результат, то есть само решение. Но возможно и оценивание деятельности соревнующихся групп при выработке и обсуждении решений. Оценки, полученные обучаемыми по итогам анализа конкретной ситуации, не могут влиять на их деятельность на данном занятии, так как процесс выработки и принятия решения уже завершен. В этом смысле модель социально-экономической системы, рассматриваемая в методе анализа конкретных ситуаций, является разомкнутой. Обратная связь (оценивание деятельности обучаемых) при управлении системой отсутствует, ибо отсутствует последствие от принятых решений.

6. Наличие управляемого  эмоционального напряжения обучаемых. Оно создается следующими средствами: соревнованием групп по выработке решения; неполнотой информации об объекте; оцениванием деятельности обучаемых; несоответствием ресурсов и цели. Несоответствие цели, поставленной перед обучаемыми в данной конкретной ситуации, и имеющихся у них ресурсов (знаний, опыта, времени на принятие решения, информации об объекте) делает задачу, с одной стороны, разрешимой для данного контингента обучаемых, а с другой - нетривиальной, требующей от обучаемых определенных интеллектуальных затрат и соответствующей организации коллективной деятельности.

При использовании метода конкретных ситуаций довольно трудно воссоздать высокий уровень эмоционального напряжения, что обычно достигается  в деловых играх. Это обусловлено  в первую очередь тем, то решения  принимаются не в конфликтной  ситуации, не путем компромисса между  объективно существующими различиями интересов должностных лиц, представляющих различные организации и подразделения. Это обедняет и систему оценивания деятельности обучаемых, так как позволяет оценить в основном только качество самого решения. Хотя последнее немаловажно, такие аспекты, как поведение обучаемых при выработке решений и их обсуждении, их моральные, деловые и психологические качества, остаются, как правило, вне действия системы оценивания, поскольку метод не предоставляет преподавателю достоверной информации для получения таких оценок.

Перечисленные признаки метода анализа ситуаций определяют область  его эффективного применения. Очевидно, этот метод активного обучения наиболее целесообразен в тех случаях, когда рассматривается отдельная, относительно сложная организационная  экономическая или управленческая задача, которую можно анализировать  без расчленения на подзадачи  и принимать решение за один этап (шаг). Однозначное, единственно правильное решение, заранее известное преподавателю, при этом методе может и отсутствовать. Но и тогда последнее слово  при оценке вариантов остается за преподавателем, который формирует  свое мнение с учетом материалов, предложенных участниками занятий.

1.2 Методы управленческого консультирования

Под управленческим консультированием  понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и  управленческому персоналу различных  организаций, заключающаяся в совместно  вырабатываемых решениях на основе анализа  существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций. Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса.

Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного  руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант  не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность  за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются  в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает  и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в  данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с  практикой управления: если исследовательские  и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант  по управлению “привязывает” их к  специфике организации - клиента.

Преимущество консультантов  по управлению перед управленцами состоит  в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией  в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей  загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое  изучение проблемы и перенос опыта  других организаций (в основном это  касается внешних консультантов). Управленческое консультирование проводят специалисты  разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи  и социологи.

Одними из новых на нашем  рынке и наиболее перспективных  видов консалтинга являются аутсорсинг и “прокат директоров”. Аутосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. “Прокат директоров” используется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении. Организационное развитие и делопроизводство или администрирование, хотя и являются отдельными видами консалтинга, мы отнесли к управленческому консультированию.

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управленческий учет также являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты  управления финансовыми ресурсами  весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой отчетности является обеспечение менеджеров предприятия  своевременной и необходимой  информацией для принятия эффективных  управленческих решений. В основе реализации практически всех услуг лежит  анализ существующих и ожидаемых  финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемой  методикой является адаптированный к российским условиям эффективный  инструментарий "Business Toolkits", подготовленный группой зарубежных компаний, среди которых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, а также специалистами Международного Корпуса Экспертов (International Executive Service Corps).

1.3 Характеристики независимых консультантов

Объектом консультирования для управленческих консультантов  всегда выступает первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами – финансовыми, кадровыми, социальными  и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум  на две группы: специалисты и дженералисты или универсалы. Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний.

Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими  областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. В "ценностном" консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) "прививают" организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над "тотальным" качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной  диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику  проблем и предлагает свои решения. Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии  организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и  др.

В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для  персонала организации, который  сам выявляет свое состояние, а, осознав  его, находит пути решения своей  проблемы, трудности, идеи.

Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а  в комбинировании их навыков и  умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Существует также разделение на внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными специалистами по экономике  и управлению той или иной организации.

Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.