Теоретические основы применения деловых игр в кадровом консультировании

- оценка труда;

- оценка персонала.

Оценка труда имеет  своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность  труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

- количество;

- качество;

- интенсивность труда.

Оценка персонала имеет  своей целью изучить степень  подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым  он занимается, а также выявить  уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов  труда, так личных и деловых качеств  работников, влияющих на достижение этих результатов.

Именно на описании и анализе  методов оценки персонала я хотел  бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут  привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и  другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние  консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное  знакомство с методами оценки персонала  всех работников - гарантия того, что  применяемые методы дадут ожидаемый  эффект.

Все методы оценки можно  разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств  работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности  работников внутри.

Многие методы оценки, которые  используются сегодня, сложились еще  в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Итак, давайте перейдем к  обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует  наличие или отсутствие указанных  черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные  и отрицательные черты поведения  аттестуемого. Этот метод не предусматривает  четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан  на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 3. Особенности консультирования обучения персонала «Филиал Акционерного Коммерческого Сберегательного Банка Российской Федерации (Открытого Акционерного Общества) Курганского доп.офиса № 8626/01808»

    Консультирование  – есть наука, которую можно  постичь, искусство, которым можно  овладеть. Эти наука и искусство  подвластны не только психологам, но и другим специалистам.

      Консультирование  – это все еще развивающаяся  область исследований и практики. И я считаю, что специалисту  в области консультирования очень  важно периодически производить  оценку собственных действий. Это  достаточно удобный и быстрый  способ определения тех моментов, над которыми нужно подумать, занимаясь планированием и проведением  мастер-класса или курса тренингов.  В данном разделе речь идет  об экспириенциальном обучении: процессе обучения посредством «делания» практики. Консультированию невозможно обучиться, только слушая лекции или даже просто участвуя в обсуждениях. В какой-то момент человек должен испробовать на практике то, о чем услышал на лекции. Методы экспириенциального обучения предлагают практический путь обучения, основу которого составляет непосредственный опыт.

   Стоит отметить, что  на этом этапе наиболее яркой  характеристикой терапевтических   отношений является способность   консультанта слушать и не  стремиться сразу же оценивать или давать советы. Зачастую процесс обучения консультированию – это также процесс потери приобретенных навыков. Многие из нас уже в самом начале жизни были запрограммированы на высказывание своего мнения в отношении людей или на внесение позитивных предложений: что можно было бы сделать в той или иной конкретной ситуации. Если вы работаете в области менеджмента или занимаетесь бизнесом, то вы, возможно, привыкли думать именно таким образом. Если вы заняты в сфере профессионального или последипломного образования, то ваши способности к критике могут иметь свойство, заставляющее вас искать всюду ошибки и указывать на них другим. Консультирование, однако же, вызывает блокирование некоторых из этих «нормальных» реакций, отдавая предпочтение более принимающей и дающей роли.

   Тренер, занимающийся  развитием навыков консультирования  у других людей, должен отнестись  к моделированию этой роли  во время проведения мастер-классов  и курсов тренингов по развитию  навыков консультирования, быть  может, даже с большим вниманием,  нежели на других учебных занятиях. Тренеру следует демонстрировать  те качества, которые должны быть  у практикующего консультанта. Этот  личностный аспект консультирования  – еще одна особенность, выделяющая  его на фоне других занятий,  таких как бизнес, обучение и  менеджмент.

    Мастер-класс даст участникам возможность:

  - определить имеющиеся потребности в обучении, касающиеся консультирования; 

- заняться исследованием ряда навыков проведения консультирования; 

- обсудить возможности применения этих навыков на рабочем месте.

   После формулировки  таких целей важно, чтобы навыки  проведенияконсультирования, практикуемые в ходе вашего мастер-класса, были перенесены в «реальную» ситуацию – на место работы участников. Перенос полученных знаний, имеющих отношение к области коммуникативных навыков, – один из самых сложных аспектов данного процесса. Недостаточно лишь продемонстрировать ряд различных навыков: крайне важно, чтобы участники могли также применить их на практике. Если этого не происходит, то мастер-класс становится для них просто интересным «островком в море» работы и повседневного опыта. Основной момент здесь заключается в том, что люди должны уметь использовать то, чему они обучаются.

    В литературе  можно встретить различные   подходы к определению структуры   процесса консультирования. Так,  B.E.Gilland и его сотрудники предлагают самую общую структуру, охватывающую шесть тесно связанных между собой стадий:

    1) исследование  проблем (консультант  фиксирует  возникшую у клиента  проблему);

    2) двумерное определение  проблем  (консультант дает точную  характеристику  проблемы клиента,  устанавливая  как эмоциональные,  так и когнитивные  ее аспекты,  и на этой основе  достигает  единого с клиентом  понимания  проблемы);

    3) идентификация  альтернатив (консультант  составляет  письменный список  вариантов  решения проблемы, побуждая  клиента  выдвигать дополнительные  альтернативы);

    4) планирование (консультант  помогает  клиенту выбрать наиболее  реалистичное  решение проблем);

    5) деятельность (консультант  способствует  реализации плана  решения проблемы  и помогает  клиенту строить  деятельность  с учетом обстоятельств,  времени,  эмоциональных затрат, возможных   трудностей и неудач);

     6) оценка и  обратная связь (консультант   совместно с клиентом оценивает   степень реализации цели).

    В.Ю.Меновщиков указывает на приводимую в ряде литературных источников пятишаговую поэтапную модель процесса консультирования:

    1 этап –   установление контакта  и ориентирование  клиента на  работу;

    2 этап – сбор  информации о  клиенте, решение  вопроса о  том, "в чем  проблема";

    3 этап – осознание  желаемого  результата, ответ  на вопрос: "Чего  Вы хотите  добиться?";

    4 этап – выработка  альтернативных  решений, которую  можно обозначить  как: "Что  еще мы можем сделать  по  этому поводу?";

    5 этап – обобщение  консультантом в форме резюме  результатов взаимодействия с клиентом.

Элементы  тренинга развития навыков консультирования

    - Теоретическая информация. Все тренинги по консультированию должны поддерживаться адекватными ссылками на соответствующую теорию и данные проведенных исследований;

-  самоисследование. Люди, проходящие тренинг по консультирования, должны быть готовы к изучению, по крайней мере, на минимальном уровне, собственных убеждений, ценностных установок, мыслей и чувств, если они собираются помогать другим исследовать собственные убеждения, ценностные установки, мысли и чувства;

- схема  навыков. Определение в рамках некоторой  схемы используемых в консультировании навыков делает процесс обучения этим приемам более управляемым;

- отработка  навыков. Тренировка навыков в поддерживающей компании других участников может помочь в развитии ряда приемов консультирования;

- размышления над проделанной  работой. Во всех мастер-классах следует  отводить время на то, чтобы участники  могли анализировать собственные  навыки консультирования, стиль работы и собственные цели;

- соотнесение  практики с теорией. Необходимо провести четкие параллели между практикуемыми  навыками консультирования и описываемыми в литературе теориями;

-  продолжение развития  и обучения.

    Таким образом, тренинг развития навыков консультирования – это форма обучения взрослых, и никто не должен чувствовать, что его заставляют принимать участие в выполнении определенных заданий. В любом случае стратегия настаивания на участии срабатывает редко. Человеку, который не по доброй воле участвует в выполнении упражнения, редко удается почерпнуть из него что-то полезное для себя. Парадоксально, но если людям предоставить полную свободу, то тогда очень часто они начинают участвовать в выполнении всего, что им предлагается.

    Итак, Консультирование – это все еще развивающаяся область исследований и практики. И я считаю, что специалисту в области консультирования очень важно периодически производить оценку собственных действий. Мастер-класс даст участникам возможность определить имеющиеся потребности в обучении, касающиеся консультирования, заняться исследованием ряда навыков проведения консультирования а так же обсудить возможности применения этих навыков на рабочем месте.

    Совершенствования  консультирование обучения персонала в Курганском  доп.офисе № 8626/01808

        Краткая  характеристика ОАО Сбербанке РФ Курганский доп.офиса № 8626/01808.

      Полное  наименование организации «Филиал  Акционерного Коммерческого Сберегательного  Банка Российской Федерации (Открытого  Акционерного Общества) Курганского доп.офиса № 8626/01808»

    Устав, учрежденный  Учредителем, является единственным  учредительным документом Предприятия.  Управление организации осуществляется  в соответствии с действующим  законодательством и Уставом  Банк имеет круглую печать  со своим фирменным полным  наименованием, указанием местонахождения,  штампы, бланки со своим наименованием,  собственную эмблему и другие  средства визуальной идентификации.

     Сам банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными актами Банка России, а также настоящим Уставом. Правовое регулирование банковской деятельности осуществляется Конституцией Российской Федерации, настоящим Федеральным законом, Федеральным законом "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)", другими федеральными законами, нормативными актами Банка России.

   Сбербанк  России является юридическим лицом и со своими филиалами (территориальные банки и отделения) и их внутренними структурными подразделениями составляет единую систему Сбербанка России.

     Филиальная  сеть Сбербанка России расположена на всей территории страны. По состоянию на 24 января 2009г. сеть Сбербанка России состояла из 23 территориальных банков, 1981 отделений, 30260 внутренних структурных подразделений.

      Отделение совершает сделки и иные юридические  действия от имени Сбербанка России и в его интересах.

     Отделение банка имеет право:

    Заниматься коммерческой  и иной хозяйственной деятельностью,  направленной на получение прибыли  и развитие своей материально-технической  базы;

     Издавать приказы и другие распорядительные документы по вопросам деятельности банка в пределах своей компетенции;

     Заключать хозяйственные, кредитные, трудовые договоры от имени и в интересах Сбербанка России;

     Предоставлять кредиты физическим и юридическим лицам;

     Использовать в качестве кредитных ресурсов собственные средства, вклады граждан, средства на счетах других клиентов, иные привлеченные средства;