Теоретические основы принятия решений менеджером

Система участия связана  с групповым подходом тем, что  оба предполагают вовлечение более  чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он, скорее всего не будет вовлекать, кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых слабых и простых форм системы участия  является «ящик предложений» в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы. На одном из самых высоких уровней системы участия, служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправлением. Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних[10, с. 33].

При демократическом  подходе решения принимаются  в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

Альтернативой ему является совещательный подход, который вовлекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется, как метод найти консенсус. Менеджеры должны знать, что использование группового подхода и системы участия предполагает следующие очевидные преимущества:

- Способность к решению проблемы у группы выше, так как причины и важность проблем более широко понимаются.

- Так как группа шире и глубже видит перспективы проблемы, вероятнее всего именно группа может выбрать лучший вариант решения.

- Энтузиазм группы возрастет, если он будет поощряться материально.

- Недоверие к нововведениям сокращается, так как уменьшается неуверенность служащих, вовлеченных в организационные изменения.

- Несмотря на эти важные преимущества группового подхода и системы участия, есть также некоторые недостатки. Среди них то, что менеджер должен хранить в голове, т. е. следующие пункты:

- Увеличивается время на принятие решения.

- Негативное влияние оказывает отрыв управляющих, принимающих решение, от их непосредственных подчиненных.

- Следует учитывать неудовлетворенность, которое могут испытывать участвующие в принятии решения, когда их участие не приносит результата. 

1.4. Выводы по главе

 

Управление как процесс представляет собой непрерывную цепь разработки, принятия и реализации решений. Под управленческим решением понимается творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению назревшей проблемы. Он основан на выборе одного из многих путей действия, который должен обеспечить переход организации от фактического состояния к желаемому. Менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, в большом количестве неопределенностей. Менеджер принимает решения по оперативным вопросам и  управляет путем распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Он должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений.

 

 

 

2. Организация  процесса принятия решений как  важная функция менеджера

2.1. Основные  этапы принятия решений

 

Независимо от подхода, которому решает следовать человек, принимающий решения, существуют определенные шаги, которые он проходит в процессе принятия решений. Как показано на рис.1, процесс может быть разбит на шесть шагов[13, с. 67]:

- определение проблемы;

- установка целей;

- разработка альтернативных решений;

- выбор альтернативы;

- осуществление решения;

- оценка результатов.

Разберем каждый из этих шагов поочередно.

 

Рис.1.Шаги процесса принятия решения

 

Проблема состоит в  некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении.

Обнаружение проблемы —  процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (включая мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы по двум или нескольким таким источникам. Например, компания, производящая игрушечные самолеты, может обнаружить, что необходимая резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть обнаружено, когда менеджер прочтет отзывы розничных продавцов об игрушке, составленные со слов покупателей.

Определение проблемы  есть процесс установления масштаба  и природы проблемы тогда, когда  она уже обнаружена.

Определение масштаба проблемы не означает нахождения ее причины  или источника. Определение проблемы — это только оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет ли позднее проведено исследование.

За определением проблемы следует постановка целей, которые  будут служить основой для  будущего решения. Менеджер должен спросить себя: «Что я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?»

Альтернативные решения  — два или более способа  рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все сковывающие менеджера факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того чтобы рассматриваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты решений рассматриваются вместе.

Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются между собой, и выбирается более выгодное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.

Процесс разработки альтернативных решений  завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализу. Информация может быть получена из многих источников, таких, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании[12, с. 47].

При сборе информации менеджер должен осознавать границы  предельной рациональности. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив. Процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, так как нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы предполагают широкий сбор информации, об издержках массовой рекламной кампании с одной стороны, и с другой, о потенциальных размерах доступных рынков, и т. д.

При выборе альтернативы менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: "Является ли это решение наилучшим?" Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен оценить внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджер должен пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе, Будет ли альтернатива эффективна? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: как реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджер должен помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.

Каковы организационные  последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. Он должен также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. Должно ли оно приниматься во всеуслышание, или лучше сделать это без огласки. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать мнение рабочих. Проще говоря, менеджеры должны предположить, какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации.

Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы вовлечены в осуществление решения.

Объявление альтернативы. Менеджер объявляет решение четко и без сомнения. Если альтернатива стоящая, она будет поддержана.

Выдача необходимых  распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, имеющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения должны отдаваться четко, все изменения объясняться.

Назначение специфических  заданий. Осуществление решения  предполагает множество поручений  различным людям. Иногда такие поручения  лишь совсем немного отличаются от тех, которые производители дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они влекут за собой новые поручения и новые задания. В большинстве случаев менеджеры, которые отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причины.

Распределение ресурсов. Осуществление решения может  повлечь за собой новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.

Наблюдение за процессом  осуществления решения. Менеджер должен знать, осуществляется ли решение нужным образом. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого их осуществления.

Принятие решений, которые  будут следовать за нынешним. Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилучшим образом. Но принятие вытекающего решения может быть частью решения общей проблемы, направленной на успешное осуществление решения.

Например, менеджеры могут  столкнуться с проблемой реорганизации  торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилия на определенном рынке.

После того, как решение  осуществлено, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решение цели? Вносит ли свою долю в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективно по издержкам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Какие трудности встретились при осуществлении решения? Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив. Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

 

2.2. Методы разработки  управленческих решений

 

В современных научных  трудах по менеджменту выделяются различные методы выработки решений: эвристические, экспертные, количественные[23, с. 71]. Рассмотрим их подробнее.

Эвристические методы. Управленческая практика свидетельствует, что при  принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Эвристические методы основаны на логических правилах и приемах, генерируемых мышлением. К ним относятся такие методы научного познания, как анализ и синтез, аналогия.

Экспертные методы. Основным моментом здесь является определение  участников принятия решения. Чаще всего  это временный коллектив, в состав которого входят и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования экспертной группы являются компетентность участников, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседания, совещания, работа в комиссии, мозговой штурм (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Рекомендуется использовать метод Дельфы, систему «кингсе» и др.

Метод Дельфы (получил  название от греческого города Дельфа, прославившегося своими мудрецами) представляет собой многотуровую процедуру анкетирования экспертов. После каждого тура данные анкетирования обрабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок (но анонимно). Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающиеся от других оценки подлежат объяснению или эксперт изменяет оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.