Теоретические основы школ стратегического менеджмента

Раздел IV. Постоянное решение  фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (в основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам).

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

Принцип 14. Стань обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования (необходимо оберегать базу знаний об организации своей компании, не допускать текучести кадров, следить за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта).

Ярким примером действенности принципов  РИО может служить история  совместной работы «РИО» и ООО «Катманду» из Украины. Это была первая турфирма на Украине, и компания не хотела работать без партнеров. ООО «Катманду» согласилась обучить «РИО» принципам своей организационной системы. «РИО» предложила организовать туры в соответствии с принципами подхода в старом офисе «Катманду».

Сначала работники турорганизации «Катманду» приняли идеи приднестровской турфирмы в штыки. Они считали, что идеология компании состоит в том, чтобы заставить их трудиться на износ, что ничего кроме наращивания организации туров украинские менеджеры от них не ждут. К тому же, офис славился своим воинственным профсоюзом, который мог запросто застопорить работу совместной работы РИО и Катманду. Руководство Катманду предлагало «поставить профсоюз на место». Однако, вопреки ожиданиям, руководство РИО не собиралось подавлять деятельность профсоюза. Напротив, они решили привить лидерам профсоюзного движения культурные ценности РИО, изменить их мнение о компании с негативного на благоприятное. В Катманду это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но «риовцы» решили рискнуть. Они понимали, что работникам ООО «Катманду» нужны лидеры, а комитет состоял из прирожденных лидеров. Менеджерам предстояло изменить их мнение и их позицию. На три недели они отправили комитет в Тирасполь. Представители профсоюза своими глазами увидели, что такое организация туров в «РИО». Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что организация туров в РИО не так уж плоха и стали помогать турфирме РИО развиваться дальше.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ШКОЛ МЕНЕДЖМЕНТА В ТУРФИРМЕ

3.1. Рекомендации по  повышению ответственности руководства.  Внедрение школы власти

Лидерство высшего руководства, его  обязательства и активное участие  являются решающими при разработке и поддержании в рабочем состоянии результативной и эффективной системы менеджмента качества с целью достижения выгоды для всех заинтересованных сторон. Их можно добиться, выявляя, поддерживая и повышая удовлетворенность потребителей.

Перед высшим руководством стоит задача рассмотреть такие меры, как:

• разработка прогноза, политики и стратегических целей, соответствующих назначению организации;
• демонстрация на собственном примере стиля управления, обеспечивающего доверие персонала;
• доведение до сведения персонала направления деятельности организации, ценностей, связанных с качеством и системой менеджмента качества;
• участие в проектах по улучшению, поиск новых методов, решений и разработка новой продукции;
• получение обратной связи непосредственно по результативности и эффективности системы менеджмента качества;
• определение процессов жизненного цикла продукции, добавляющих ценность в интересах организации;
• определение вспомогательных процессов, влияющих на результативность и эффективность процессов жизненного цикла продукции;
• создание среды, способствующей вовлечению и развитию работников;
• обеспечение организационной структуры и ресурсов, необходимых для поддержки стратегических планов организации.

Высшему руководству следует также  определить методы измерения деятельности организации, чтобы установить, достигнуты ли запланированные цели, включающие:

• измерение финансовых показателей;
• измерение показателей выполнения процессов во всей организации;
• внешние измерения, такие как сравнение с лучшими достижениями и оценка третьей стороной;
• оценку удовлетворенности потребителей, работников организации и других заинтересованных сторон;
• оценку восприятия потребителями и другими заинтересованными сторонами характеристик поставленной продукции;
• измерение других показателей успеха, определенных руководством организации. Информацию, полученную в результате таких измерений и оценок, рекомендуется рассматривать как входные данные для анализа со стороны руководства, чтобы убедиться, что постоянное улучшение системы менеджмента качества является движущей силой совершенствования деятельности организации.

В дополнение к постепенному или  продолжающемуся постоянному улучшению  высшему руководству необходимо также рассматривать проекты  прорыва, ведущие к изменению процессов, как способ улучшения деятельности организации. В ходе таких изменений руководству следует предпринимать шаги по обеспечению ресурсами и обмену информацией, необходимые для поддержания функций системы менеджмента качества.

Высшему руководству необходимо определить процессы жизненного цикла продукции, так как от них непосредственно зависит успех организации. Высшему руководству следует также определить те вспомогательные процессы, которые воздействуют либо на результативность и эффективность процессов жизненного цикла, либо на запросы и ожидания заинтересованных сторон.

Руководству надо убедиться, что процессы функционируют как результативная и эффективная система. Руководство  должно анализировать и оптимизировать взаимодействие этих процессов, рассматривая как процессы жизненного цикла продукции, так и вспомогательные процессы.

Высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств принятия своих  обязательств по разработке и внедрению  системы менеджмента качества, а  также по постоянному улучшению ее результативности посредством:

• доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;
• разработки политики в области качества;
• обеспечения разработки целей в области качества;
• проведения анализа со стороны руководства;
• обеспечения необходимыми ресурсами.

3.2. Рекомендации по устранению недостатков школы-дизайна в турфирме

Теоретический вклад школы дизайна заключается в том, что дизайн-школа разработала особый язык, на котором обсуждаются проблемы формирования стратегии, и ввела центральное понятие стратегического менеджмента, а именно положение о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации.

Недостатком школы дизайна является то, что поместив стратегию в некую нишу, она ограничила ее перспективу в том, что касается процесса формирования стратегии. Допущения, на которых строится рассматриваемая модель, не оставляет места некоторым важным аспектам формирования стратегии: последовательное развитие (приращение) и появление новой стратегии, влияние существующей структуры на стратегию и полноправное участие в процессе, помимо глав организации, других действующих лиц.

1. Оценка сил и слабостей: пренебрежение обучением.

Комментарии вращаются вокруг одной  главной темы: школа дизайна утверждает независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии процессом  не столько обучения, сколько осмысления. Наиболее ярко это проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации. На вопрос о том, как турфирма «РИО» узнает о своей силе и слабости, школа дизайна дает четкий ответ - из обсуждений, оценки и анализа, т. е. в процессе сознательных размышлений - устных и письменных. Критики задаются вопросом: может ли организация быть уверенной в своих силах, не подвергая их проверке. Ни одна организация не может знать заранее, чем обернутся ее компетенции - силой или слабостью. Понимание того «что представляет собой та сфера бизнеса, в которой мы действуем», требует не только умозрительных построений, но и их практической проверки, приобретения определенного опыта. А заключение после таких процедур состоит в том, что преимущества часто не так велики, а недостатки - намного серьезнее, чем ожидалось.

2. Структура следует за стратегией... как левая нога за правой. 

Дизайн-школа утверждает, что структура  должна вытекать из стратегии и ею определяться. Но поскольку у организации  есть прошлое, равно как и определенное окружение и структура, составляющие определенную важную часть ее истории, утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре и превосходить ее по важности, равноценно положению и преимуществу стратегии перед «внедренным» в структуру производственным потенциалом организации. Таким образом, структура следует за стратегией так же, как при ходьбе левая нога следует за правой. И разработка стратегии, и дизайн-структуры поддерживают организацию и друг друга. Они одновременно предшествуют и следуют друг другу, за исключением тex моментов, когда они развиваются параллельно в моменты резкого перехода организации на новые позиции.

3. Точное определение стратегии: утрата гибкости. 

Рассматриваемая модель требует четкого  определения разрабатываемых стратегий. Но для того, чтобы точно определить стратегию, ее создатель должен с уверенностью знать, в каком направлении он планирует начать движение. Но ведь организациям приходится сталкиваться и с неопределенными ситуациями. По мнению авторов "Школы стратегий", организация должна функционировать не только согласно стратегии, но и во время формирования стратегии, и этот период может быть достаточно продолжительным. Точные стратегии ограничивают поле зрения, указывая исключительно на главное направление, и могут помешать осуществить стратегические изменения, когда возникает такая необходимость. Важно определить, когда нужна точность, в какой степени и когда необходимость в точности отсутствует, но школа дизайна даже не ставит эти вопросы.

4. Определение формулирования от осуществления: отрыв мышления от действий. 

Корень проблем турфирмы «РИО» следует искать в том, что дизайн-школа поощряет руководителей к упрощению стратегического процесса, ее приверженцы настаивают на возможности разработки стратегии на основе «краткого конспекта» о деятельности компании, они отрицают, что формирование стратегии есть долгий, тонкий и сложный процесс обучения, школа поощряет менеджеров разделять мышление и действие, поощряет их к кабинетному затворничеству. Внимание приверженцев школы дизайна концентрируется не на результате, а на процессе. Но ее представители предполагают, что процесс и результат внутренне связаны, что стратегия - это грандиозный замысел, для создания которого необходим великий мыслитель. Поэтому надо не забывать, что посылки школы дизайна, да и других школ являются весьма спорными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате работы над темой курсовой работы, цель которой рассмотреть  школы стратегического менеджмента, был проведен обзор и анализ литературы по данной теме. Следовательно, на основе уже изученной литературы можно сделать вывод, что все школы стратегического менеджмента прошли свои оригинальные пути развития. Поэтому каждая из них предлагает свой уникальный подход на выработку стратегии развития фирмы. Для достижения наилучшего результата в этом деле необходимо использовать как можно больше методов предлагаемых школами, не приуменьшая и преувеличивая значения какой-нибудь одной из них.

С точки зрения школы культуры, стратегия - результат социального взаимодействия. Она основана на общих принципах для членов организации убеждениях и «пониманиях». При этом в оценке вариантов развития и методов достижения целей важна не столько формальная эффективность, сколько часто не осознанные представления членов, коллектива о правильных действиях. Роль руководства в данном случае преимущественно пассивная, она заключается не в разработке стратегии как таковой, а в создании в коллективе определённого микроклимата который, как правило, способствует консервации существующих стратегий. Стоит отметить, что недостатком школы культуры, как и всех других школ стратегического менеджмента описывающей группы, является невозможность или затруднительность использования результатов и рекомендаций, полученных в результате исследования в управленческой практике напрямую, а так же уделение чрезмерно большого внимания интуиции и случаю.

Корень проблем турфирмы «РИО» следует искать в том, что дизайн-школа поощряет руководителей к упрощению стратегического процесса, ее приверженцы настаивают на возможности разработки стратегии на основе «краткого конспекта» о деятельности компании, они отрицают, что формирование стратегии есть долгий, тонкий и сложный процесс обучения, школа поощряет менеджеров разделять мышление и действие, поощряет их к кабинетному затворничеству. Внимание приверженцев школы дизайна концентрируется не на результате, а на процессе. Но ее представители предполагают, что процесс и результат внутренне связаны, что стратегия - это грандиозный замысел, для создания которого необходим великий мыслитель.