Теории мотивации в практической деятельности коммерческого банка

В ДО «Надежда» существует стенгазета, которая обновляется раз в пол года, и при ее составлении сотрудники общаются в нерабочей обстановке.

• Моральное стимулирование: на основании анкетирования можно сделать вывод, что руководители должны создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом к каждому сотруднику. При каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для банка труда каждого работника.

На основе анкетного опроса были выявлены сильные  и слабые инструменты мотивации  банковских работников. В предложении  к совершенствованию мотивационного механизма в научно-исследовательской работе представлены дополнительные инструменты, которые будут рассмотрены в следующей главе «Предложения по совершенствованию мотивационного механизма в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк»».

 

3.   Предложения по совершенствованию мотивационного механизма в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк»

 

В предыдущей главе были описаны основные инструменты, влияющие на мотивацию работников ДО «Надежда» ОАО «Альфа-Банк».

В дополнение к мотивационным инструментам рассмотрим важный инструмент – корпоративная культура.

Самым сильным  аргументом при выделении корпоративной  культуры является желание людей  идентифицировать себя с обществом (коллективом). Люди хотят работать в организации, которая имеет  свою историю, достижения, праздники, отличительные  особенности, традиции и обычаи. В  нормальном понимании люди хотят  стать частью компании и разделять  все важные моменты для нее. Влияние  корпоративной культуры на мотивацию  персонала будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и  мотиваторы ее сотрудников.

В ОАО  «Альфа-Банк» существует своя корпоративная  культура. Начиная с внешнего вида отделений: все отделения функционируют  в одинаковом дизайне. Внутренне  состояние: размещение мебели, рекламных  материалов, все сотрудники носят  форму.

Праздники и различные мероприятия являются важным элементом корпоративной  культуры. В ОАО «Альфа-Банк» существую  помимо общепринятых праздников еще  два особых. Это летний праздник «Alfa people GO!!!», который проходит в первые выходные июня. Он проводится в загородном парке, куда работники могут приехать со своими родными и близкими, весело просвети время, отдыхая на природе и участвуя в различных конкурсах и играх.

Второй  праздник это – День рождения Банка. Уже на протяжении 15 лет в последние  выходные июля все желающие отправляются в веселое путешествие на теплоходе.

Дух корпоративной  культуры сильно развит у сотрудников  ОАО «Альфа-Банка» это зависит  и оттого, что каждый сотрудник  работает по общим стандартам:

• Точность и оперативность;
• Прозрачность и ясность;
• Удобство и комфорт;
• Бизнес глазами Клиента;
• Вежливость и уважение.

В ОАО  «Альфа-Банк» существует свой внутренний сайт для сотрудников, где проводятся различные конкурсы, возможно общение  с коллегами и т.д.

В предложении  по совершенствованию такого действенного инструмента мотивации как корпоративная  культура было предложено в ДО «Надежда» проводить ежемесячные конкурсы «Лучший сотрудник» и «Лучший по продажам». Это позволило сотрудникам не только проявлять себя, но и получать награды, призы, грамоты и поздравления от руководителя в присутствии коллег, что явилось сильным аргументом при мотивации к работе.

В работе предложен еще один инструмент мотивации – принцип постановки целей SMART, который можно рассматривать как начальный принцип, т.к. все начинается с постановки руководителем целей перед сотрудниками и их понимании целей для дальнейшего выполнения. Именно от этого будет зависеть, как сотрудник выполнил работу, и чего достигла компания.

Определим, что такое принцип постановки целей SMART.

SMART – стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик.

(S) Specific/Конкретность

S (Specific) – задает конкретность цели (специфичность). Это нужно, потому что специфическая цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем или расплывчато.

При постановке специфических целей необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Кто?  Кто вовлечен?

2. Что?  Что я хочу выполнить?

3. Где?  Определить местоположение.

4. Когда?  Установить временные рамки.

5. Условия:  Определить требования и ограничения.

6. Почему? Отметить особые причины, а  так же бенефиты, полагающиеся при достижении цели.

К целям  устанавливаются такие параметры  как конкретность, ясность, отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для  четкого понимания сотрудником  того, что от него требуется. В специфичных  целях нет «воды», они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно для  этого перед постановкой цели стоит дать ответ на такие вопросы  как: Что? Где? Почему? Когда? и т.д. Объем  специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов.

Например: неспецифичная цель: «в течение двух недель нужно привлечь много Клиентов». Из формулировки этой цели неизвестно, в какие сроки нужно привлечь, сколько Клиентов, для чего и т.д.

Специфичная цель: «Нужно привлечь 30 новых Клиентов, для того, чтобы мы выполнили план и получили премию за апрель месяц». Анализируя эту цель, все становится понятно и ясно и не возникает дополнительных вопросов.

(М) Measurable/Измеримость

М (Measurable) – возможность измерения степени достижения цели.

Следует устанавливать конкретные критерии для выполнения определенных целей. Нельзя управлять тем, что невозможно измерить. Все, что измеримо может  быть достигнуто. При определении  степени достижении цели должно быть представление не только о состоянии, которое желаемо достичь, но и  о состоянии с которого все  начинается.

Критерий  измеримости наиболее сложный в  технике постановки целей SMART, поэтому в процессе достижения целей необходимо учитывать влияние многих факторов и изменение условий (например, болезнь сотрудника).

(А) Achievable/Достижимость

Любой человек при постановке целей должен быть уверен, что она  достижима. Причем, речь не идет о некой  вере в удачу или в чудо. Речь идет о том, что если человек ставит перед собой или перед другими  данную цель, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость поставленной цели, по крайней мере, того человека, который ее ставит.

Например: руководитель ставит менеджеру цель – продать 60 кредитных карт за апрель месяц, ориентируясь на показатели прошлых месяцев (март – 56 карт, февраль – 69 карт, январь – 52 карты).

Второй  аспект достижимости целей при ее постановке является то, что человек  должен ставить цели, которые автоматически  недостижимы. То есть если человек не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, подходы, методы и технологии и сможет достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это  означает, что цель была поставлена неверно (занижена).

Цель  должна попадать под определение  «трудно, но выполнимо», должна бросать  вызов сотруднику.

Для сотрудника такие цели «на вырост» дают возможность  профессионального, карьерного и финансового  роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и  более напряженной.

Третий  момент постановки достижимой цели заключается  в том, что цель должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая  часть сотрудников во всем мире, не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном виде.

Наконец, четвертый момент заключается в  том, что кроме физической согласованности  цели с сотрудником должно быть еще  психологическое принятие достижимости цели. Поэтому кроме объективного обоснования целей должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником.

Например: «Ты должен выдать 60 кредитных карт за апрель месяц, чтобы получить 30% премии».

Пока  сотрудник психологически не согласен с целью, то эта цель не будет являться его целью, а будет целью руководителя, который их поставил. А всем известно, что люди не любят реализовывать  чужие цели и идеи.

(R) Relevant/Реалистичность, актуальность

R (Relevant) – актуальность. Речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель.

Это достаточно сложная проблема – учесть при  постановке целей две противоположные тенденции: с одной стороны, желание руководителя распределить все задания среди сотрудников, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника

(Т) Time bound/Временные сроки

Т (Time bound) – это указание временных сроков исполнения целей.

Для достижения конечной цели необходимо указывать  конечные и промежуточные сроки  для каждого этапа работы, где  оговариваются результаты, затрачиваемые  усилия, достижения, ответственные  и т.д.

Постановка  целей по принципу SMART для сотрудников ДО «Надежда» ОАО «Альфа-Банк» будет эффективно влиять на мотивационный механизм, потому что будут освещены следующие моменты:

• Цели поставлены с учетом ключевых результативных областей;
• Цели достижимы, но поставлены для того, чтобы повысить напряженность ритма работы сотрудников;
• Цели установлены в тех сферах, которые находятся под контролем сотрудника;
• Цели соответствуют общим корпоративным целям и согласуются с планами руководителя;
• Для выполнения целей установлен реальный график и закреплены ответственные;
• Как только поставленные цели достигнуты, устанавливаются новые.

Не менее  важным инструментом мотивации сотрудников  помимо перечисленных, по мнению автора, является умение руководителя использовать один и тот же мотивационный фактор по-разному. Причем это могут быть факторы как материальной, так  и нематериальной мотивации. При  этом формулировка должна зависеть от индивидуальных показателей каждого  сотрудника.

Поэтому постоянное изучение и анализ потребностей, желаний, ориентиров каждого сотрудника является главной задачей руководителя, чтобы смотивировать его на эффективную  работу для достижения целей организации.

 

Заключение

 

В научно-исследовательской работе была поставлена следующая цель: проанализировать существующие подходы к мотивации персонала и предложить рекомендации, которые могли бы позволить руководителю коммерческого банка повысить удовлетворенность сотрудников трудом и увеличить их уровень мотивации. На примере ОАО «Альфа-Банк».

Для достижения указанной цели в работе рассмотрены следующие задачи:

1. Раскрыты  основные понятия, используемые  в теме работы.

2. Сделан  обзор существующих содержательных  и процессуальных теорий мотивации.

3. Выявлены факторы, влияющие на мотивационный механизм в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк».

4. Сделаны предложения по совершенствованию мотивационного механизма в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк».

Для каждого  человека мотивация определяется по-разному. Эти различия понятны и объяснимы  в силу индивидуальных факторов таких  как: характер человека, его темперамент, образ жизни, его вкусы, традиции, возраст и другие.

Эти факторы  влияли на человека день, неделю, месяц, год назад. Одни в большей степени, а другие в меньшей. Над вопросом мотивации труда персонала работали многие ученые, создавались разнообразные  теории мотивации, в которых делались попытки объяснить поведение  человека в зависимости от влияния  на него разных факторов.

В наше время  тема мотивации труда персонала  не утратила интерес для изучения и анализа, а наоборот стала более  востребована в связи с быстро меняющимся миром, в котором организации  для своей успешной и эффективной  деятельности делают акцент работающих сотрудниках.

Из определения, мотивация – это совокупность внешних и внутренних сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Человека  побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребность – внутренне состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию. В Таблице №1: Виды потребностей были рассмотрены многообразие существующих потребностей людей.