Теория конкурентного преимущества

Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в  организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые – это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное  состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1) стратегический анализ  отдельных бизнесов организации;

2) стратегический анализ  функциональных подсистем;

3) стратегический анализ  основных структурных подразделений;

4) стратегический анализ  всех бизнес – процессов организации.

Данной структуре стратегического  анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии[10, c. 197].

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации  – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить [16, c. 104].

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа  внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации  должен быть полным и системным как  с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

Важнейшим методом стратегического  анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является SWOT – анализ. Результаты его формируются в  матрице, представленной в таблице 1.1.

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

 

Таблица 1.1 - SWOT – матрица

	Возможность	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями  за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для  предотвращения внешних опасностей

П р и м е ч а н и е – Источник: [16, c.145]

 

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При определении значимости каждого фактора SWOT – анализа оценивают силу его влияния на положение компании. Основным методом проведения данного исследования является метод экспертных оценок.

Весьма эффективным инструментом стратегического анализа, да и стратегического  менеджмента, является сценарное моделирование. В частности, его можно использовать для реализации и SWOT – анализа [16, c. 146].

Основное назначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT – анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Возможности – это положительные  тенденции и явления внешней  среды, которые могут привести к увеличению объема продажи и прибыли. Задача анализа заключается в том, чтобы выявить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество организации.

Угрозы – это отрицательные  тенденции и явления, которые  могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Внешняя среда (окружение  бизнеса) состоит из двух частей: макросреда (отдаленное окружение);  микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 - Карта системы  “организация – внешняя среда”

П р и м е ч а н и е – Источник: [15, с.147]

На рисунке 1.1 приведена  возможная карта системы "организация - внешняя среда", которую можно  использовать при анализе внешней  и внутренней сред организации.

Системная карта имеет весьма обобщенный вид, и при использовании в  решении тех или иных задач  стратегического управления требует  конкретизации.

"Почему в соперничестве  стран одни побеждают, а другие  оказываются в проигрыше? Из всех вопросов, связанных с экономикой, пожалуй, именно этот звучит в наше время особенно часто" - говорит известный экономист М. Портер и основательно пытается найти ответ. Свое видение этой проблемы он формирует в модели "национального ромба", призванной пролить свет на поставленный вопрос. В предложенной модели М. Портер вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка (рисунок 1.2).

В предложенной модели М. Портер вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка (рисунок 1.2).

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 - Детерминанты конкурентного  преимущества страны

П р и м е ч а н и е – Источник: [15, с.149]

 

Первое - "Параметры факторов", под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране ее базирования. Факторами могут выступать: рабочая сила, сельскохозяйственные угодья, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги, здравоохранение и т. д. В зависимости от параметров этих факторов они могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.

Второе - стратегия фирм, их структура и соперничество.

Третье - параметры спроса - показатели, характеризующие требовательность потребителей к качеству товара, эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности, национальные традиции, фазы жизненного цикла, структура спроса, его динамические показатели.

Четвертое - родственные  и поддерживающие отрасли - отрасли, которые являются потребителями и/или поставщиками данной отрасли. Основная идея концепции - конкурентное преимущество у отрасли в рамках государства определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга [16, c. 149].

В данную модель Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства (рисунок1.3).

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 - Общая система  детерминантов конкурентного преимущества

П р и м е ч а н и е – Источник: [15, с.151]

 

Под случайными событиями  Портер подразумевает: изобретения; прорывные технологии; резкие изменения цен на ресурсы; резкие изменения на мировых финансовых рынках или в обменных курсах; резкие изменения локального и международного спроса; политические решения местных и зарубежных правительств; войны и другие форсмажорные обстоятельства. Под действиями правительства Портер понимает влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут влиять как на производителей, так и на потребителей. Помимо этого правительство является крупнейшим в экономике заказчиком. Влияние правительства может быть как положительным, так и отрицательным.

Анализ особо эффективных  отраслей в различных странах, проведенный Портером и его коллегами, показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям [16, c. 153].

Для того чтобы их  охарактеризовать, был введен термин "отраслевой кластер", под которым подразумевается  неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, характеризующихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Предположим, возникают одна или несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ.

При определенных внешних  условиях они способствуют росту  конкурентных преимуществ своих компаний-поставщиков и компаний-потребителей. От поставщиков они требуют особенно качественных комплектующих, потребителей обеспечивают особенно качественной продукцией. В данном процессе возникает положительная обратная связь, и процесс укрепления конкурентных преимуществ усиливается.

Портер делает важнейший  вывод о том, что устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах  ее отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации-прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества.

При изменении детерминантов  конкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров [16, с.156].

1.3 Классификация  конкурентных преимуществ организации

 

Управление конкурентными  преимуществами предприятия осуществляется по тем же функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами.

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние (Приложение А – «Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации»), проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние (Приложение Б – «Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации»), почти целиком определяемые руководством организации.

Перечисленные в Приложениях А и Б внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно  и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация  имеет конкурентных преимуществ  перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее[9, c. 118].

Таким образом, стремление перейти от существующего положения  к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей фирмы. Сложные, но достижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы.

 

 

 

ГЛАВА 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ  ОАО «ПИНСКИЙ ВИНОДЕЛЬЧЕСКИЙ ЗАВОД»

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика 

ОАО «Пинский винодельческий завод»

 

Полное название субъекта хозяйствования - открытое акционерное  общество «Пинский винодельческий завод».

Сокращенное название –  ОАО «Пинский винодельческий завод».

Место нахождения – 225766,  Республика Беларусь, Брестская область, Пинский район, пос. Садовый, ул. Советская, 2.

Телефон – (8-0165) 30-71-47 телефакс 30-74-22.

Расчетный счет  № 3012000002164 в Пинском филиале № 121 
ОАО «СБ» «Беларусбанк», код 854.

Предприятие, на базе которого создано открытое акционерное общество «Пинский винодельческий завод» 29 ноября 2004 года, создано 27 января 1940 года как Жабчицкий винзавод, с 1976 года Пинский винодельческий завод, с 1986 года Пинский завод кондитерских изделий, с 28 апреля 2001 года переименовано в коммунальное унитарное производственное предприятие «Пинский завод кондитерских изделий». Территория завода составляет 132,3 гектаров.