Теория конкурентного преимущества

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации  – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Для выявления внутренних достоинств и недостатков ОАО "Пинский винодельческий завод" были изучены следующие функциональные области хозяйственной деятельности предприятия: инновации, организационная структура, персонал, финансы.

Поступательный рост экономики  Республики Беларусь при жестком  государственном контроле за выполнением  регионами (областями) доведенных темпов роста промышленного производства, других прогнозных показателей, а также вследствие особенности формирования местных бюджетов, значительной долей формирования которых являются акцизные налоги от производства и реализации винной продукции местными предприятиями, привели к явному разделению рынка винной продукции на практически закрытые друг от друга сегменты по географическому, административному признаку. Гласные и не гласные административные запреты предприятиям торговли на ввоз и реализацию винной продукции из-за пределов данной области привели к практически полному прекращению свободного перемещения указанной продукции между областями, и тем самым, к снижению здоровой конкуренции между предприятиями разных областей. В то же время, резко возросла конкуренция между предприятиями внутри области.

В 2012 году снижаются поставки винной продукции по Брестской области  на 15,2 %, по Могилевской на 8,1 %. В 2009 году поставки по Минской области увеличились  на 302,5 % или 24,2 тыс.дал. В Витебскую область предприятие не поставляет продукцию.

Однако, доля предприятия в общем объеме производства и реализации винной продукции предприятиями всех форм собственности в последние годы колеблется в пределах 35 – 41%, второе место занимает ОАО «Барановичский комбинат пищевой промышленности» (доля порядка 29-34%), третье – ОАО «Брестское пиво» (доля порядка 20-24%). Остальные производители производят менее 10 % от общего объема производства.

В 2012 году на территории Брестской  области производством вин плодовых занималось шесть организаций, всего  произведено – 
2 382 тысячи декалитров, доля ОАО «Пинский винодельческий завод» - 40%, ОАО «Барановичский КПП» - 34%, ОАО «Брестское пиво» - 21%, прочие производители – 5%.

На основе проведения анализа внешней и внутренней среды ОАО «Пинский винодельческий завод» можно выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что–то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: копирование уникальных разработок фирмы; появление товаров–заменителей, новых конкурентов и т.п. В настоящее время разработан ряд методов стратегического анализа, один из которых - метод SWOT.

Таким образом, рассмотрев возможности  предприятия, его слабые и сильные  стороны, проведя анализ угроз, исходящих  из внешней среды, и ознакомившись  с основными принципами выработки  стратегии, можно определить, что  ОАО «Пинский винодельческий завод» работает на развивающемся рынке, характеризующимся ростом уровня конкуренции. Но в связи с выявленными негативными внутренними и внешними факторами, необходимо направить деятельность предприятия на их устранение и дальнейшее развитие.

Матрица свидетельствует  о том, что позитивных факторов больше чем негативных, таким образом, возможностей больше чем угроз. Ситуация очень  хорошая, предприятие имеет больше достоинств, чем слабостей, а рынок открывает перед ним новые возможности при отсутствии угроз.

Таким образом, Учитывая вышеизложенное, можно определить следующие приоритеты развития:

- производство вин плодовых  с оптимизацией ассортимента  в сторону вин улучшенного  качества, вин специальной технологии;

- производство вин виноградных  (вторичное виноделие)

- в качестве дополнительного  источника выручки и прибыли  производство и реализация прочей  продукции, в том числе на  экспорт, (соки концентрированные,  соки спиртованные и соки сброженно - спиртованные).

В условиях насыщения рынка  и практически равных цен на винную продукцию разных производителей первостепенное значение успешной конкуренции стали играть следующие критерии взаимоотношений производителей и покупателей:

- удовлетворение ассортиментных  запросов получателей, а значит  и потребителей;

- постоянное поддержание  высокого качества продукции;

- надлежащее эстетическое  оформление продукции;

- предоставление более  выгодных условий поставки продукции;

- оперативность и полнота  выполнения заявок торговых организаций;

- предоставление дополнительных  услуг;

- поддержание высокого  корпоративного имиджа предприятия.

Маркетинговая деятельность на предприятии должна вестись по нескольким направлениям:

1. Стимулирование сбыта  производимой продукции, ее рекламы ;

2. Проведение маркетинговых  исследований с целью: - выявления заинтересованности потребителей в новых видах продукции, возможных к производству на предприятии.

В работе можно применить  следующие меры экономического стимулирования:

- предоставление гибкой  системы скидок;

- установление приемлемых  для покупателя сроков и форм  расчетов;

-предложение Покупателям  широкого ассортимента винной  продукции, как по наименованиям,  так и по типам и объему  стеклянной тары;

-взаимовыгодное участие  в коммерческой деятельности  Покупателя (совместное проведение  заготовительных компаний).

Мерами организационного характера могут являться:

- привлечение к работе  с платежеспособными Покупателями  продукции опытных высокопрофессиональных  специалистов отдела;

- оперативное выполнение  заявок на поставку продукции;

- поддержание в сознании  Покупателя высокого корпоративного  имиджа завода.

Для увеличения конкурентоспособности  предприятия есть необходимость  в создании дилерской сети за пределами  Брестской области с целью  продвижения продукции в другие регионы.

Подводя итоги, следует отметить, что для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая  организация должна обладать определенными  преимуществами перед своими конкурентами.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния  позволит выявить направления, где  компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где  – избежать её.

 

 

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ  ЛИТЕРАТУРА

 

1. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.
2. Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цень О.А. Управление маркетингом. – М.: Экономитъ, 2005. – 271 с.
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.
4. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.
5. Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 204 с.
6. Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 424 с.
7. Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2007. – 656 с.
8. Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.
9. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.
10. Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.
11. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
12. Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 224 с.
13. Синяева М.А. Маркетинг в малом бизнесе. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.
14. Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.
15. Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 448 с.
16. Фахтудинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2006. – 544 с.
17. Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основы маркетинга. - М.: Экзамен, 2005. – 448 с.