Теория управление персоналом

 

Оглавление:

 

                   особенности структуры______________________________________________11

3. Методы формирования кадрового состава:

  2.3.1. подбор персонала__________________________________________14

                           2.3.2. оценка кандидатов при приеме  на работу_________________          18

                           2.3.3. адаптация персонала__________________________________           19

 

 

Глава III.  ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ_____________   21

                  3.1.  Проблема оценки профессионализма  управленческого персонала ______ 21

2. Проблема обучения и переобучения персонала ________________            24
3. Проблема развития персонала _____                                                               28
4. Повышение квалификации персонала:

3.4.1. формы и методы__________________________________________  30

3.4.2. использование интенсивных  технологий обучения в повышении  квалификации персонал________________________________________         32

3.4.3. разработка системы  повышения квалификации в организации___   33

 

 

Заключение.________________________________________________________________ 37

 

 

Список литературы._________________________________________________________40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                         …Я не могу спокойно сидеть и смотреть, как                                                                                              

кто-нибудь трудится. Мне хочется встать и распоряжаться – расхаживать по комнате, заложив руки в карманы, и указывать, что надо делать. Такая уж у меня деятельная натура.

                                                                                            Джером К. Джером. Трое в лодке

 

 

Введение:

 

Для успешного развития организации  необходимо четкое понимание и видение  руководителями будущего желаемого ее состояния: продукцию и услуги, которые компания планирует производить и продавать; рынки, на которых планирует работать; способы выхода на эти рынки; технологии и оборудование, которые необходимы для обеспечения выпуска продукции или оказания услуг; политику финансирования и управления капиталами и самое главное – четкое представление персонала о намеченных целях и общая вера в их достижимость.

Все больше сторонников завоевывает  точка зрения, что человеческий капитал  – наиболее ценный ресурс современного общества, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Как заявил американский исследователь Дж. Грейсон, именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Новые условия конкуренции ведут  к изменению приоритетов системы  управления предприятием. На первый план выдвигается управление человеческими ресурсами предприятия. Новые ориентиры системы управления все чаще придерживаются следующих принципов:

• системы управления и персонал предприятия должны обладать высоким уровнем мобильности и способности к быстрой адаптации к изменяющимся условиям;
• цели и принципы подсистем системы управления персоналом должны быть взаимосогласованы, действовать в рамках общей цели и стратегии предприятия и гибко реагировать на изменения планов его развития;
• возрастание требований к оригинальности и качеству выпускаемого продукта (услуги) со стороны потребителей диктует необходимость наличия высокого уровня инновационной активности на предприятии;
• качественный продукт инновационного характера возможно создать только используя интеллектуальный потенциал персонала предприятия;
• квалифицированный инновационный труд подразумевает его высокую оплату, а также партнерские отношения между всеми участниками экономической деятельности на предприятии;
• социально-мотивационные расходы теряют остаточный характер, превращаясь  в условия повышения конкурентоспособности предприятия;
• возрастает потребность в опережающем развитии и накоплении интеллектуальных, психологических и духовных ресурсов человека. А также обостряется задача поиска целесообразных форм практического использования его незадействованных возможностей.

Персонал предприятия, посредством  которого создаются и реализуются разработанные планы, является одним из основных ресурсов. Он должен обладать (характеризоваться) определенными возможностями и способностями реализовать намеченные мероприятия, то есть достаточным потенциалом.

В условиях рыночных отношений развитие потенциала персонала предприятия  становится непременным условием завоевания устойчивых и тем более лидирующих позиций на рынке. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ.

В новых экономических условиях особенно актуальна проблема соответствия уровня потенциала персонала организации требованиям, вдвигаемым предприятием в жесткой конкурентной среде. Поэтому одной из основных задач системы управления человеческими ресурсами становится построение и эффективное внедрение систем с устойчивым формированием, развитием и рациональным использованием потенциала персонала предприятия.

Исследование наукой понятия “потенциала  персонала” начато сравнительно недавно. Широкая трактовка смыслового понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства, в определенной области. Потенциал персонала организации как основной фактор конкурентоспособности и устойчивости на современно рынке является ключевым фактором успеха предприятия. Поэтому задача формирования и развития потенциала персонала должна выдвигаться в число основных задач на предприятии. Потенциал предприятия персонала складывается из:

• структурных и количественных характеристик персонала (кадровый потенциал): половозрастная структура, профессионально-квалификационная структура, состояние здоровья сотрудников, социальная структура, структура по стажу работы;
• психологических характеристик персонала (личностная составляющая);
• условий реализации потенциала персонала: организационные, социально-психологические, финансовые, стратегические условия;
• инвестиционных условий: наличие финансовых и организационных ресурсов, необходимых для развития потенциала персонала; наличие организационной системы развития потенциала, системы оценки эффективности развития потенциала и т.д.

Наиболее четко место потенциала персонала как одного из элементов  потенциала всей организации в успешности стратегического управления определяют Виханский и Наумов: стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и современные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности, в результате позволяет организации выживать, развиваться и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Особую роль  человека в управлении производством и конкурентоспособности  предприятия подтверждают также результаты опросов, проведенных в ряде крупных компаний. Сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий – только 45%, а продвижение на новые рынки – 20%. Это выдвигает на повестку дня требования непрерывного развития потенциала персонала, то есть проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностных и профессиональных качеств работников и росту их способности вносить вклад в деятельность предприятия.

Характерное для социалистических подходов изучение способности человека к труду в основном с точки зрения изучения составляющих ее элементов в настоящее время сменилось инвестиционным подходом к развитию потенциала. Появилось понятие “человеческий ресурс”, который, с одной стороны, отражает необходимость вложений в человеческий фактор производственной системы, а с другой – позволяет рассматривать способности человека производить новые ценности в динамике и оценивать их соответствие требуемым для достижения эффективности бизнеса.

Таким образом, человеческий ресурс предприятия, как основной объект и субъект выживания, становится ключевым ресурсом выживания и процветания предприятия.  

  

 

 

 

 

 

Глава I.    УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ПОНЯТИЕ, ЭВОЛЮЦИЯ, РОЛЬ И МЕСТО

                                В УПРАВЛЕНИИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

 

1.1. Эволюция подходов  в управлении персоналом организаций.

 

Свое выражение эволюция управления персоналом находила в смене концепций  управления. С начала ХХ века произошла последовательная смена четырех концепций роли кадров на производстве:

• концепция использования трудовых ресурсов;
• концепция научного администрирования;
• концепция управления человеческими ресурсами;
• концепция управления человеком (персоналом)

Концепция использования трудовых ресурсов просуществовала с конца XIX в. до 60-х годов ХХ века. В это время главенствующей рассматривалась только одна функция человека на производстве – его труд. Оценка труда при этом выражалась в двух основных показателях: затраты рабочего времени и заработная плата. Возникновение данной концепции связанно с развитием школы “научного менеджмента”, основным направлением которой являлось совершенствование производственного процесса путем анализа трудовых операций, направленного на увеличение производительности труда. Развитие концепции “использование трудовых ресурсов” характеризовалось только производственной ориентацией, обусловившей рассмотрение работающих как обезличенные “ресурсы”, наравне с ресурсами материальными, финансовыми и другими.   

Практически одновременно с развитием  концепции использование трудовых ресурсов возникла и концепция  “научного администрирования”. Широкое развитие она получила в начале 20-х годов ХХ века. Ее появление связанно с развитием теории бюрократической организации, в которой работник рассматривается через свою формальную роль в организации, то есть через должность, им занимаемую. Управление работником осуществляется через административные механизмы, прежде всего, с помощью принципов и методов руководства, передачи полномочий должностных лиц, четкого определения функции работника. Широкое распространение  в конце XIX – начале  XX века концепции “научного администрирования” и соответственно линейно-функциональных структур обусловливалось развитием рынков сбыта во всех промышленно развитых или развивающихся странах того времени. В этот период на предприятиях возникают кадровые службы (отделы кадров). Однако кадровые службы в организациях в этот период рассматривались как отделы “учета фактического использования работающих” и решали только канцелярские задачи. Таким образом, управление персоналом в организации занимало пассивную позицию по отношению к происходящим событиям. Данный этап можно обозначить как пассивное управление персоналом.

Следующей концепцией в историческом развитии подходов к организации управления персоналом стала концепция управления человеческими ресурсами, получившая развитие в 50 – 70 –х гг. ХХ века. В основе данной концепции положено представление о человеке как о не возобновляемом ресурсе, являющимся элементом социальной организации в единстве трех компонентов: трудовая функция, социальные отношения, состояние работника. Зарождение этой концепции связывают с развитием психологической науки и проведением ряда социально-психологических исследований по определению взаимосвязи социально-психологических особенностей человека и производительности труда. Одним из создателей новых форм и методов управление персоналом в промышленности, стоящим на позициях концепции “управление человеческими ресурсами” был американский социолог Э.Мэйо. В ходе проведенных экспериментов он пришел к выводу, что существует взаимосвязь между экономическими результатами функционирования производства и мотивацией членов данной организации, а так же социальными аспектами управления. Это обусловливает рост интереса руководства организаций к роли кадров на производстве, что является причиной расширения работы кадровых служб. Вводятся психологические отделы, службы, должности штатных психологов. В это же время появляется еще один фактор, обусловивший поворот руководства организаций к человеку – рост профсоюзного движения. Для организации взаимодействия с профсоюзами, урегулирование трудовых споров кадровым службам были переданы функции регулирования производственных взаимоотношений. В эти же годы в рамках концепции “управление человеческими ресурсами” разрабатываются основные нормы по организации работы кадровой службы, в том числе типичная структура кадровой службы. Предполагалось, что она должна состоять из трех структурно-функциональных подразделений:

• отдел трудовых взаимоотношений, в компетенцию которого входило урегулирование трудовых споров и осуществление взаимосвязи с профсоюзами;
• отдел обслуживания сотрудников, в компетенцию которого входили такие функции как найм персонала, медицинское обслуживание персонала, организация питания и отдыха сотрудников, связь с сотрудниками (информационные листки, внутрифирменные печатные издания и т.д.);
• отдел взаимоотношений со служащими, занимающийся вопросами заработный платы, обеспечением соблюдения техники безопасности, подготовкой кадров, социальным обеспечением.

Функции кадровой службы определялись как оказание услуг сотрудникам, информационная и консультационная поддержка руководителей производственных подразделений и сотрудников, а также сторонний контроль за протеканием трудовых процессов на производстве. На данном этапе эволюции в роли кадровой службы в организации наметились существенные положительные изменения. Во-первых, кадровая служба отошла от пассивной регистрации работающих и получила рычаги влияния на кадровую ситуацию через разделение труда и специализацию в кадровой службе. Во-вторых, управление персоналом переходит к активизации взаимоотношений с линейным руководством на уровне консультаций, хотя и строящихся по заявкам линейных руководителей. Можно сказать, что управление персоналом здесь осуществляется как реакция на события, происходящие с персоналом. Следовательно, данный этап в развитии концепций управления персоналом можно охарактеризовать как реагирование постфактум на события в области управления персоналом, то есть как реактивное управление персоналом.