Теория управление персоналом

В качестве возможных организационных  решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

• организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту    должность;
• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
• специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
• подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Важным элементом адаптации  является введение в должность. Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача — помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно. Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых действий. Вместе с тем, процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Участниками процедуры  введения в должность являются:

• линейные руководители, обеспечивающие составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте;
• сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника;
• коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях.
• специалисты службы персонала.

В ходе всего процесса адаптации  необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   Глава III.  ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

 

3.1.    Проблема  оценки профессионализма управленческого персонала.

 

Оценка является одним  из основных инструментов развития персонала организации, в том числе развития профессионализма управленческого персонала. Для каждого параметра профессионализма управленцев используются определенные методы оценки. Ниже представлена модель оценки профессионализма управленцев:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Наиболее эффективным способом оценки уровня знаний считается тестирование. Во-первых, с помощью тестов можно сделать достаточно широкий срез знаний, а во-вторых, именно тестирование как процесс поддается автоматизации, что позволяет уменьшить временные затраты. Тесты широко используются руководителями, службами персонала, кадровыми агентствами, службами занятости и так далее. Службы персонала обращаются к ним для оценки личностных качеств, способностей, навыков, знаний, склонностей и интересов претендентов на вакантную должность, при аттестации и, особенно, планировании карьеры и расстановке кадров, а также при решении вопросов о переподготовки, обучению, повышении квалификации и развитии персонала в целом. Тестирование — неотъемлемый фактор личностного менеджмента, предполагающего систематическое самопознание и самооценку управленца и индивидуальную работу по выработке и/или развитию необходимых для деловой деятельности качеств. Использование тестов помогает сотруднику:

• объективно оценивать свои личные и деловые качества, отношения с коллегами, другими людьми;
• преодолевать ошибочные стереотипы восприятия самого себя и других людей;
• корректировать поведение в направлении успешной реализации личных и профессиональных целей;
• обоснованно делать профессиональный выбор и реально определять возможности своего профессионального роста.

 Для оценки умения решать функциональные управленческие задачи и применять для их эффективного решения современные технологии менеджмента предлагается использовать как метод экспертные оценки, а как средство — игровое моделирование. Игровое моделирование профессиональной деятельности позволяет более адекватно оценивать специалистов, в частности, управленцев и определять количественную оценку уровня их профессионализма. Целью использования деловой игры в учебном процессе является имитационное моделирование реальных механизмов и процессов, что так необходимо для подготовки управленцев. Основными задачами деловых игр являются следующие:

• умение принимать решения в реальных производственных ситуациях и отстаивать их;
• умение работать в коллективе над решением общей задачи;
• инициативность и творческое отношение к своим обязанностям.

В игре принимает участие ведущий, эксперты и консультанты. Ведущий игры должен организовать и вести игровой процесс. Он формирует группы, обеспечивает ход игры, формирует группы консультантов, прорабатывает весь необходимый пакет документов по проведению игры, ведет игротехнические совещания, если это необходимо. Также руководитель должен уметь организовывать деятельность всего коллектива и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение наладить работу своих подчиненных в соответствии с целями организации. В игре принимают участие как минимум два наблюдателя-эксперта. Обязательно хотя бы один эксперт должен являться профессиональным психологом высокой квалификации, со специализацией в области психологии управления, остальные должны быть специалистами по менеджменту персонала. Важнейшей подцелью игры является постановка и решение проблемы, результат которой определяется управленческими и социально-психологическими средствами выработки и реализаций решений.

Основные этапами игры являются:

• самопрезентация участников. Нужно коротко рассказать о себе. Время рассказа ограничено. Цель рассказа — создать у присутствующих благоприятное о себе впечатление, вызвать к себе интерес.
• разбор конкретной ситуации. Участникам предлагается к разбору конкретная ситуация, и они должны в группах принять решения по данной ситуации.
• тренинг освоения технологий менеджмента. Цель данного тренинга — ознакомление и отработка с участниками основных технологий менеджмента.
• практикум решения задач менеджмента персонала. Цель данного практического упражнения — ознакомление участников игры с авторской методикой определения функционально-полного состава задач менеджмента персонала и формирование на этой основе сущности задач, а также оценка их умения решать различные задачи данного вида менеджмента.
• игротренинг применения технологий менеджмента при решении задач организации. Это последний и самый значимый этап проблемно-ситуационной игры. Участники еще раз должны обратиться к тем задачам менеджмента персонала, которые им были распределены на третьем этапе. Теперь им предстоит для каждой задачи подобрать технологии менеджмента (с которыми они познакомились на втором этапе), необходимые на их взгляд для решения этих задач. Кроме этого, участники должны разработать сценарий применения технологий менеджмента.
• параметры оценки участников игры. Для оценки участников экспертам предлагается перечень параметров для каждого этапа игры и шкала оценки (см. ниже). Предлагается использовать 5-ти балльную шкалу, 0 — самая низкая оценка, 4 — самая высокая. 

 Перечень параметров и шкала оценки в игровом моделирование:

1. Самопрезентация: коммуникативная открытость, выразительность, контакт с аудиторией, вербальные способности, заинтересованность в собственном развитии, заинтересованность в развитии своей организации, рефлексия собственной профессиональной деятельности, личное обаяние.
2. Групповое выявление проблем: коммуникативная открытость, активность при выявлении проблем, актуальность предложенных проблем, аргументированность.
3. Принятие решений по выявленным проблемам: включенность в командную работу, общая активность, оригинальность и число генерируемых предложений, уровень рефлексии, коммуникативные способности, выполнение управленческой роли при работе в подгруппах, способность мотивировать и убеждать, объективная оценка предложений других участников.
4. Разработка основных этапов технологий менеджмента: полнота разработки этапов технологий, качество итогового документа, качество демонстрации технологии, умение выделить основное, доведение до логического завершения процедуры, анализ проведенного мероприятия, структурированность и логичность изложения, открытость для критики.
5. Описание решения задач менеджмента персонала: полнота входной информации для решения задачи, полнота основных этапов решения задачи, полнота выходной информации, владение профессиональными терминами, знания в области менеджмента персонала.
6. Подбор технологий менеджмента при решении конкретных задач менеджмента персонала: адекватность выбранных технологий конкретной задачи, точность выбора операций, содержательность процесса решения задачи.
7. Демонстрация решения задачи менеджмента персонала: выразительность, вербальные способности, невербальные способности, структурированность и логичность демонстрации.

Личностные качества также оцениваются с помощью экспертных оценок. Этот метод позволяет определить именно степень проявления тех или иных качеств у специалиста, кроме того, шкала оценок дает возможность автоматизировать этот процесс. Оценив каждый из параметров можно говорить об уровне профессионализма оцениваемого специалиста. Это в целом определяет соответствие специалиста занимаемой должности и возможности постановки в резерв на выдвижение.

Для оценки профессионально-функционального  состояния (ПФС) специалиста можно применять различные методы диагностики персонала, например, экспертный метод, тестирование, анкетирование, деловые и имитационные игры  и так далее. В результате анализа различных систем оценки персонала, можно сделать вывод, что в основном все они ориентированы на определение профпригодности. Для комплексной оценки персонала необходимо рассматривать ПФС в целом. Успешное решение задач, стоящих перед специалистом, зависит от показателей некоторых параметров, определяющих его ПФС. Параметры ПФС можно объединить в группы:

• личностные качества (организаторские качества, культура, деловые качества, моральные качества, работоспособность);
• здоровье;
• квалификация (образование, опыт работы, результаты труда);
• условия труда в организации (оплата труда, физические условия труда, социально-психологические условия);
• условия жизнедеятельности вне работы (бытовые условия, психологический климат в семье, социально-экономические условия в государстве и регионе).

После качественного анализа  встает вопрос о количественной оценки ПФС. Для этого можно использовать один из методов экспертных оценок. Для определения ПФС специалиста целесообразно использовать метод согласования оценок. Он заключается в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем с помощью какого-либо приема эти оценки объединяются в одну обобщенную (согласованную). Конкретные механизмы оценки могут быть различными: все категории экспертов заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму и так далее. Метод экспертной оценки личности предполагает, что к специалистам различного должностного уровня предъявляются специфические системы требований в зависимости от их должностного статуса. Оцениваемый специалист по-разному воспринимается и оценивается различными категориями экспертов. (Поэтому оценивают независимо друг от друга: сам оцениваемый; непосредственный руководитель; сослуживцы равные по рангу; непосредственно подчиненные; специалист по работе с кадрами. Не рекомендуется включать в число экспертов лиц, плохо знающих оцениваемого специалиста или находящихся с ним в конфликтных отношениях).

Каждому эксперту подготавливают следующий  набор документов:

• бланки для ответов экспертов с уже написанными фамилиями аттестуемых;
• инструкцию и список оцениваемых свойств;
• словарь-перечень характеристик.

Альтернативные методы оценки параметров профессионально функционального состояния управленцев. Для оценки таких параметров ПФС, как здоровье, условия труда в организации, условия жизнедеятельности вне работы можно привлекать как экспертов, так и самих оцениваемых специалистов. Для определения уровня здоровья привлекаются соответствующие специалисты с медицинским образованием. Для определения некоторых параметров ПФС может быть использован также метод практических ситуаций и деловые игры. Деловые игры представляют собой метод, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности оцениваемых специалистов, а также позволяющий им исполнять различные профессиональные функции. Основываясь на оценках основных параметров ПФС, могут быть созданы системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовка резерва руководителей, развитие деловой карьеры.