Теория управление персоналом

           3.4.2.  использование интенсивных  технологий обучения в повышении                                                                                         

                                              квалификации персонала.

При организации повышения  квалификации управленческого  персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми. Особое место в системе повышения квалификации персонала занимают деловые игры. Основные отличия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности последствий принимаемых решений, а также в изменении масштаба времени. С помощью такой игры появляется возможность повторить решение одной и той же производственной хозяйственной задачи, используя различные подходы. Деловые игры — одно из основных методических средств, ориентированных на определенное число участников. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Среди интенсивных технологий повышения квалификации кадров заметное место занимают методы изучения наиболее актуальных проблем. Это так называемое проблемное обучение. Учебный материал подается слушателям в виде проблем, а знания приобретаются в результате активной и творческой исследовательской работы. Для решения проблем выдвигаются различные варианты, инсценировки. Как правило, содержание конкретной проблемы обуславливает комбинацию таких инсценировок.

Способы проведения проблемных занятий:

• способ конференции. Он способствует контакту между слушателями, дает возможность посовещаться, сформулировать вопросы и ответы;
• групповой способ. Он удобен при рассмотрении таких проблем, когда возникают два различных мнения. Коллектив делится на две группы, Результатом является единое обоснованное руководство к действию, закрепление которого в сознании работников — одна из целей учебы;

• игровой способ. Используется для решения конфликтов или разрядки психологического напряжения;
• способ выступления. Цель занятий — научить участников четко выражать свои мысли и выступать;
• способ воспроизведения. Это закрепление или повторение пройденного материала;
• способ инцидента. Исходная информация излагается не в готовом виде, а в виде случая;
• способ «Огонь по руководителю». Цель инсценировки – изменить  мнение слушателей по некоторым вопросам;
• способ выявления эмоций. Цель — выявить отношение слушателей к какой-нибудь конфликтной ситуации, что в последующем служит основой для определения их индивидуальных особенностей;
• способ параллельной дискуссии. По многим теоретическим и практическим проблемам у специалистов может быть различное мнение. Не опровергая проблему в целом, они рассматривают ее с разных позиций.

3. разработка системы повышения квалификации в организации.

Анализ потребностей в повышении квалификации. Потребность в повышении квалификации и, соответственно, в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние, возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Устанавливают качественную потребность в обучении (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении). Эти потребности могут быть выявлены следующими методами:

• оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование и др.);
• регулярная оценка рабочих результатов (аттестация);
• наблюдение за работой персонала;
• анализ источников проблем, мешающих эффективной работе;
• сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;
• предложения работников, которые можно собирать при помощи опросов или анкетирования.

Информация о состоянии  подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества работника требуют развития или коррекции. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и личностных качеств специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от результативности их труда по выбранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам входного контроля так же определяется целесообразность тренинга и других форм переподготовки, выдаются рекомендации для индивидуальной программы обучения. Входной контроль проводится одновременно с психофизическим обследованием обучаемых. Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющее рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а так же выбрать необходимую форму обучения. В настоящее время, к сожалению, многие организации не уделяют достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. И часто это происходят из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок выявления этой потребности.

Планирование  повышения квалификации. В процессе планирования повышения квалификации персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Внутрифирменные системы подготовки кадров, как правило, широкомасштабны, долгосрочны и комплексны. Фирма может организовывать процесс повышения квалификации с отрывом работников от производства и без отрыва. Повышение квалификации с отрывом от производства обычно производится сотрудниками самостоятельно в виде:

• учебы на заочном отделении в университете;
• посещения вечерних академий;
• участия в семинарах;
• посещения курсов высших народных школ;
• участия в конгрессах;
• чтения специальной литературы и статей.

В рамках же внутрифирменной  системы повышения квалификации работники могут обучаться без отрыва от производства. Это может быть:

• выписка абонемента на литературу и газеты;
• делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;
• предоставление сотрудникам возможности посещать курсы, семинары и т.д.;
• участие в экскурсиях на предприятии.

 Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.

Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.).

Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебного центра, потребность организации в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и так далее.

Создание  учебных программ. Учебные центры. Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, цепей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов):

• проблемные лекции (до 25);
• методы активного обучения (не менее 50);
• лабораторные и практические занятия (до 15);
• оздоровительный комплекс (до 10).

Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору предприятия или его заместителю по персоналу. Идеальный вариант для фирмы — иметь специалиста по обучению персонала, который умеет разрабатывать обучающие программы, проводить деловые игры, разбор практических ситуаций и так далее. Успех работы этого специалиста будет зависеть от поддержки руководства и от его взаимодействия с опытным коллегами. Но сегодня более распространен другой вариант: в небольшой фирме функции специалиста по обучению персонала выполняет начальник отдела кадров. В этом случае целесообразно обращение к консультантам по управлению, которые помогут выявить слабые места в профессиональной компетенции персонала. При составлении программы обучения необходимо учитывать целый ряд факторов:

• продолжительность программы обучения и сроки ее проведения;
• интересы заказчика (предприятия, организации, учреждения) по использованию конкретного набора учебных модулей;
• сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей;
• место проведения учебных занятий (предприятие или пансионат: пансионат значительно лучше, т.к. на предприятии слушателей «дергают»);
• состояние учебной базы (число аудиторий, размещение людей, объем сервисных услуг);
• уровень занятости преподавателей в период проведения обучения (от 4 до 8 ч.);
• наличие технических средств обучения (доска, компьютер, видеосистема);
• типовой распорядок учебного дня (график занятий).

В программе обучения, выдаваемой слушателям, должны присутствовать такие разделы:

• общие сведения об учебном заведении;
• расписание занятий на всю программу (месяц);
• перечень нормативных документов о предприятии (устав,положения, инструкции);
• список преподавателей и администрации учебного заведения;
• список слушателей с их служебными и домашними адресами;
• структура рейтинга слушателей;
• перечень раздаточных методических материалов;
• список рекомендуемой литературы;
• координаты учебного заведения, предприятия, пансионата и план размещения аудиторий.

Оценка эффективности учебной программы. Можно выделить следующие причины оценки эффективности учебных программ. Необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой. Необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до, и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, может быть низкая практическая полезность обучения, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения. Но, как правило, основной причиной неэффективности обучения является низкая мотивация сотрудников. Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Оценка эффективности  обучения может проводиться с использованием тестов, экзаменов и тому подобное. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные. Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение  учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.