Управление качеством

 

3) Определение желания  клиентов. Наиболее простой и  эффективный путь - спросить его  самого. Основная трудность здесь  в количественных оценках ожиданий  клиентов с тем, чтобы затем  оценить эффективность работы  фирмы в удовлетворении этих  ожиданий.

 

На что клиент обратит  внимание при принятии решения? Чаще всего можно услышать три ответа, которые достаточно полно представляют понятие «качество».

 

1)Подходит или пригоден  для использования. Здесь имеется  в виду, что приобретенный продукт  или услуга должен выполнять  свои потребительские функции  на ожидаемом уровне и чем  дольше, тем лучше.

 

2) Бездефектный продукт  или услуга. Данная формулировка  касается не только чисто производственного  продукта, но также относится  к любой ошибке или неточности  в любой отрасли, в том числе  и непроизводственной. Дефекты на  уровне внешних клиентов достаточно  понятны. Беда в том, что  они возникают не сами по  себе, а как результат дефектной  работы внутренних клиентов. Внутри  организации дефект одного рядового  работника событие довольно мелкое. Но если в каждом из трех  отделов цепочки совершат по  малому дефекту уровень дефектности  суммируется.

 

3) Собственные ощущения  понятия «качество». У каждого  клиента они разные (хотя их  можно свести в определенные  группы). Например, перед Вами два  брильянта с разницей стоимости  в $1500 из-за имеющихся различий  в чистоте камней, однако не  видных невооруженному глазу.  Некоторые клиенты, исходя из  этого, пойдут на приобретение  более дешевого камня, других  будет согревать сам факт владения  более качественным продуктом  и они пойдут на большую  трату. Отсюда явный вывод:  всегда нужно владеть информацией  о том, как клиенты понимают  качество. Это касается не только  внешних, но и внутренних клиентов.

 

Преимущества внедрение  системы TQM:

 

1. Увеличение степени  удовлетворенности клиентов продуктами  и услугами. Этот ответ очевиден. Однако как далеко фирма должна  идти в этом направлении? Это  тяжелый вопрос. Если фирма удовлетворяет  или даже немного превосходит  потребности клиента, достаточно  ли это для успеха в бизнесе?  Допустим, основная масса клиентов  удовлетворена, а как быть с  остальными? Что нужно делать, чтобы  удовлетворить эту малую группу? В условиях системы TQM фирма  просто обязана удовлетворить  всех клиентов, а также сделать  дополнительное усилие - предвосхитить  их ожидания.

 

2. Усиление имиджа и  репутации фирмы. Между этими  терминами существенное различие. Имидж - это взгляд глазами  клиента на компанию. Репутация  - это то, что клиенты говорят  другим о компании. Если фирме  необходимо расставить нелегкие  приоритеты в этой паре, она,  конечно, инвестирует сначала  в репутацию. Вот небольшой  пример. Открывается новый магазин:  чистые светлые помещения, новая  аппаратура, роскошные презентации. Имидж - положительный, дальше идти некуда. Но тут же имеет место сложности поиска продавцов, их пассивность в работе, излишняя бюрократия при возврате товара. Клиент разочарован, репутация идет вниз, бизнес затухает.

 

3. Увеличение лояльности  клиента. Любой клиент, ставя ногу  на порог фирмы, посылает ей  немую записку: «Я доверяю Вам  в том, что Ваша фирма может  предоставлять продукты и услуги, качество которых меня удовлетворит. Если Вы нарушите мое доверие  - я пойду к другим». И это  утверждение реально, даже в  условиях неизбалованных белорусских  клиентов. Если продукты и услуги  достаточны по качеству, клиент  будет возвращаться, принося повторяющийся  бизнес и даже прощая «человеческие  дефекты», которые иногда будут  иметь место. Лояльность внутренних  клиентов не менее важна. Как  часто приходится слышать риторические  фразы о том, что людей в  Белоруссии трудно заставить  по-настоящему работать. А как  же иначе, у них нет лояльности  и доверия к фирме. Периодические  повышения в зарплате - это только  временный наркотик, действие которого  постепенно проходит. Удовлетворение  потребностей внутренних клиентов  практически исключает имитацию  деятельности и саботаж на  рабочем месте, уменьшается необходимость  контроля, укрепляется кооперация  и сотрудничество между работниками.

 

4. Повышение производительности  труда. Оно наступает автоматически,  как только работники становятся  партнерами по внедрению TQM.

 

5. Рост морали работников. Это одна из основ системы.  Вовлечь работника в процесс  совершенствования фирмы, одновременно  стимулируя его в этом процессе - одна из ключевых задач TQM.

 

6. Увеличение прибыли.  Этот фактор очевиден и вытекает  из предыдущих.

 

Но не следует думать, что данная система является панацеей от всех бед и абсолютно каждой организации необходимо пускаться  во внедрение системы. Напротив, не все организации готовы к внедрению TQM, возможно бизнес- ситуация вне и  внутри компании не стимулирует внедрение  и т.д.

 

Но, главная проблема при  внедрении систем управления качеством, как правило, - это персонал. Внедрение  систем повышения качества требует  изменения корпоративной культуры предприятия. В первую очередь культуры и квалификации управляющего персонала  среднего звена. Именно от этой группы управляющих зависит, удастся или  нет вовлечь рядовых сотрудников  в процесс всеобщего совершенствования  технологий и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что  повышение качества ведет к снижению затрат.

3.TQM в корпорации Тойота

Общая информация. Toyota в мире

Среди крупнейших автомобильных  компаний Toyota Motor Corporation занимает третье место в мире по количеству продаж. Объемы мировых продаж Toyota в 2001 году составили в целом 5,94 миллиона автомобилей.

На март 2002 года производственная структура Toyota насчитывает 12 заводов в Японии и 54 производственных компании в 27 странах, которые выпускают комплектующие для марок Toyota и Lexus.

В настоящее время в  компании работает 215 000 человек, благодаря  общим усилиям которых автомобили Toyota имеют возможность приобретать жители более 160 стран мира.

Уровень продаж компании на территории только Японии достиг 1,71 миллиона автомобилей, тогда как уровень  продаж вне Японии составил 3,54 миллиона. Благоприятные условия в Северной Америке, а также постепенное  увеличение спроса в азиатских странах  дали возможность компании закончить  год с превышением результатов  предыдущего года в десятый раз  подряд.

Начав свое активное развитие в послевоенный период, Toyota стала самой крупной автомобильной компанией в Японии, где ей на настоящий момент принадлежит более 40% рынка.

Компания экспортирует автомобили с конца 50-х годов: в 1957 году в США  был экспортирован первый автомобиль модели Crown. С тех пор Toyota Motor Corporation стала завоевывать репутацию серьезного конкурента местных производителей автомобилей практически во всех странах мира.

 Рис.1 ОСНОВНЫЕ РЫНКИ(данные  за 2001 год, продажи в тыс. ед., Toyota и Lexus)

 США - 1,741.3 Саудовская  Аравия - 96.3

 Австралия - 143.6 Германия - 87.6

 Канада - 127.8 Таиланд - 83.5

 Великобритания - 115.4 Южная  Африка - 82.7

 Италия - 100.2 Индонезия  - 82.2

Toyota в Европе

Первый автомобиль марки  Toyota был ввезен в Европу в 1963 году. Это стало началом постепенного укрепления позиций компании на европейском рынке, которое привело к тому, что в 2000 году Toyota Motor Corporation доставила уже свой 10-ти миллионный автомобиль покупателю в Германии. Слово "рост" прочно вошло в словарь европейских сотрудников корпорации Toyota. К 2005 году в планах компании значится достижение объема ежегодных продаж в Европе в количестве 800 000 автомобилей. Осуществлению этой задачи будут способствовать 25 европейских дистрибьюторов компании и 3500 дилерских центров.

Помимо этого, Toyota продолжает увеличивать производство непосредственно в странах Европы. К уже существующим заводам в Великобритании, Франции и Турции скоро прибавятся заводы в Польше и Чехии (совместный проект с PSA Peugeot Citroen, S.A.). В 2001 году отличные показатели продаж позволили компании закончить год с рекордными цифрами в пятый раз подряд. Общие продажи составили 666 035 автомобилей, что на 1,6% больше, чем в 2000 году.

Самыми продаваемыми моделями в Европе стали Yaris (241 045 автомобилей), Avensis (115 446) и Corolla (95 238). Сейчас Toyota занимает первые места по количеству проданных автомобилей в Норвегии, Финляндии и Исландии.

Деятельность компании в  России.

С начала 90-х годов, когда  в России появились первые официальные  дилеры компании, начинается история  активного продвижения марки  Toyota на российском рынке.

В 1998 году открылось Московское представительство Toyota Motor Corporation, которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России.

В связи с динамичным развитием  автомобильного рынка, было принято  решение о создании национальной компании по продажам и маркетингу ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках Московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России.

Согласно прогнозам, российский рынок в скором будущем достигнет  объема продаж в размере 2 млн. автомобилей  в год. В ближайших планах компании Toyota завоевание 10% российского рынка импортируемых автомобилей, что составляет примерно 20 000 машин в год.

Недавно созданная компания ООО "Тойота Мотор" будет способствовать увеличению продаж и станет базой  для достижения целей компании в  России.

В настоящий момент на европейской  части России продажами автомобилей  Toyota занимаются 10 официальных дилеров компании: 5 из них находятся в Москве, 2 в Санкт-Петербурге, 2 в Екатеринбурге и один в Уфе.

Все они не только продают  автомобили и запасные части, но и  обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества Toyota.

В 2001 году в России официальными дилерами Toyota было продано 4461 автомобиля, а в 2002 году - уже 8302 автомобиля.

В России успели отлично  себя зарекомендовать внедорожники Land Cruiser 100 и RAV4. В 2001 году в России была представлена новая модель Camry, а с апреля 2002 года на российский рынок начались поставки одной из самых популярных моделей, производимых компанией Toyota - новая Corolla. В 2003 году на российском рынке будут представлены сразу две премьеры: Avensis и Land Cruiser Prado.

От ТQC к ТQМ

Благодаря введению TQC в 1961 г. Тойота преодолела серьезные трудности, в том числе либерализацию  торговли, нефтяной кризис, падение  иены и многое другое. TQC эффективно функционировал по всему процессу производства как инструмент повышения корпоративного качества. И эта практика не ограничивалась только Тойотой. Ряд японских предприятий  достигли аналогичных результатов, внедряя их собственный TQC. Другими  словами, TQC полностью доказал свою эффективность в улучшении качества. В течение 90-х годов продвигающаяся глобализация вызвала необходимость  обратиться к изменению менеджмента  в связи с появлением так называемой мегаконкуренции.

Тойота начала пересматривать и преобразовывать методы традиционного TQC в новый набор работ, более  подходящий для современного менеджмента. В соответствии с этим TQC был в 1995 г. заменен на TQM таким образом, чтобы последний мог быть признан  повсеместно в мире. Задача состояла в том, чтобы ввести менеджмент инноваций  с целью купировать изменения  окружающей обстановки. Работы по TQM были направлены на исправление слабых мест в традиционном TQC, повышение корпоративного качества и введение улучшений и  реструктуризации. TQM определяется как  проведение работ, нацеленных на достижение такого качества, которое позволяет  гибко реагировать на изменение  окружающей среды и может быть обеспечено стимулированием общей  жизнеспособности работников и организации  в целом. В основе работ по TQM лежат  три фундаментальные концепции: фокус на потребителя, понимаемый как  привлечение потребителя (customer-in) к определению необходимого уровня качества; непрерывный кайзен, понимаемый как проведение творческих работ по улучшению, и тотальное вовлечение работников, понимаемое как достижение автономной и общей оптимизации (рис. 2).

Рис. 2. Концептуальная схема TQM в компании Тойота Три концепции TQM в компании Тойота

Эти три концепции вынашивались Тойотой в течение ряда лет. Представляется, что сегодня эти концепции  поддерживаются во всем мире. В их основе лежат следующие соображения: принятие во внимание точек зрения потребителей при выполнении работ; убежденность в том, что работники Тойоты способны преодолевать организационные барьеры, а также усиливать и расширять  бригадную работу. Кроме того, их движение в направлении постоянного  улучшения и творчество, рождаемое  чувством солидарности, возрастают, в  результате чего повышается общая жизнестойкость работников и организации в целом, что позволяет корпорации более  гибко отслеживать изменения  окружающей среды. Именно в этом скрыт  секрет успешного продвижения работ  по TQM.