Управление качеством

Ниже описываются названные  концепции TQM

1) Фокус на потребителя

Фокус на потребителя означает всегда хорошее исполнение работы с  точки зрения потребителя. Соответственно, с этой точки зрения анализируется  исполнение работ, а также анализируется  вся выходная продукция, поставляемая потребителям. В 80-е годы Японии было достаточно производить качественные продукты по разумным ценам и поставлять их потребителям на своевременной основе. Другими словами, это было время, когда все производимое продавалось. С началом 90-х годов, однако, рынок  разрастался, а потребности клиентов становились все более разнообразными. Предприятия не смогли бы выжить, если бы они не отвечали потребностям клиентов. Тойота разработала развитие организации, в котором она нуждалась, позволяющее  ускорить принятие решений и снизить время разработки посредством одновременного проектирования. Больше того, чтобы отвечать нуждам потребителей, Тойота выстраивает систему, обеспечивающую доведение информации о нуждах потребителей повсюду в процессах разработки, производства, логистики и продаж посредством использования последних информационных технологий.

2) Непрерывный кайзен (улучшение)

Кайзен, или, как он называется по-английски, улучшение, есть одно из преимуществ японских предприятий, в частности предприятий-изготовителей. Большинство из них продвигали работы по улучшениям, исходя из понимания, что никакой продукт, процесс или система не могут быть все время совершенными («Все, что может портиться, портится», -- прим. пер.). Тойота, в свою очередь, с самого начала была убеждена, что работа в направлении непрерывного улучшения ведет к инновациям. То есть следует сказать: «Если ничего не улучшать, то никаких новшеств и не будет». Именно эта сентенция служила побудительным мотивом для работников постоянно вносить улучшения.

Когда улучшения внедряются внутри какой-либо одной организационной  единицы компании, они испытывают риск только частной оптимизации. Поэтому  Тойота стала создавать бригады  по проектам, в которых участвовали  многие организационные единицы (и  не только внутри компании, но также  и партнеры по бизнесу), с целью  внедрять снижение затрат, системную  конфигурацию, разработку продукции, улучшение  качества и другие работы. Таким  путем можно было избежать частной  оптимизации и быстро внедрять улучшения  по всей компании, последовательно  повышая удовлетворенность потребителей. Такая система перекрестного  сотрудничества, начавшаяся еще во времена получения приза Деминга, все еще продолжает расширяться, отражая уровень компетентности Тойоты.

Одна из систем, позволяющих  поддерживать усилия по улучшению, -- это  «Система творческих предложений», в  которой участвуют все работники. Почти все из 700 000 необычных предложений, вносимых каждый год, одобряются и вносят большой вклад в повышение  качества, снижение стоимости и участие  в управлении и осведомленность  работников. В прошлом предложения  стимулировались необходимостью улучшения  осведомленности работников, позже  повернулись к улучшению качества. Это дало увеличение числа предложений  в пересчете на одного работника, причем по содержанию эти предложения  являются высокоэффективными.

3) Тотальное участие

Тотальное участие означает, что каждый человек исповедует независимость  и творчество, позволяющие выполнять  заданные роли при одновременном  развитии способностей. Другими словами, участие работников способствует тому, чтобы их собственная автономия  и общая оптимизация были совместимыми.

Тотальное участие часто  интерпретируется в том смысле, что  организация или индивидуумы  исполняют свои обязанности, когда  они работают над поставленными  задачами. Этого, однако, недостаточно. Только выполняя заданную роль посредством  разделения ценности и обмена информацией  с другими, невозможно достичь истинного  удовлетворения работой. Таким путем  можно только случайно достичь улучшения  жизнестойкости людей и организации.

В Тойоте работы в кружках  качества ведутся с 1962 г. На ранней стадии делались попытки расширять диапазон рассматриваемых тем путем постановки вопросов, связанных не только с  качеством, но и со снижением затрат, с техническим обслуживанием  и безопасностью. Однако, в ходе проведения этих работ начали возникать проблемы, связанные, в том числе, с потерей  привлекательности этих работ вследствие того, что все внимание обращалось исключительно на достижение результата. Появлялось ощущение невозможности сделать что-либо, управление работами и отслеживание их исполнения были недостаточными, а, кроме того, они начали сводиться к простому формализму. В связи с такими обстоятельствами в 1990-е годы были разработаны «Новые темы работ для кружков контроля качества», в которых участвовали все работники. Была сделана попытка изменить качество работ, изыскивая пути истинного удовлетворения работой каждого работника, играющего ведущую роль. В результате число людей, выражавших желание продолжать кружки контроля качества, росло с каждым годом. Таким образом, кружки контроля качества, опять стали тем инструментом, который приносит истинное удовлетворение работой и способствует персональному росту.

Система управления производством.

 

Система управления производством  фирмы «Тоёта» была разработана и усовершенствована «Тоёта Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Тоёты» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

 

Не будет преувеличением сказать, что это новая революционная  система управления производством. Она основана на системе Ф. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточное конвейерное производство).

Основные принципы и структура  системы

 

Система управления производством  «Тоёты» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

 

Реализация этой концепции  позволяет ликвидировать ставшие  ненужными промежуточные узлы и  готовые изделия.

 

Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «Тоёте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

 

1) оперативное регулирование  объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться  к ежедневным и ежемесячным  изменениям в количестве и  номенклатуре спроса;

 

2) обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение  каждой последующей операции  деталями высшего качества со  стороны смежников;

 

3) активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует  трудовые ресурсы на пути к  главной цели.

 

Эти три подзадачи не могут  быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима  без решения подзадач, и наоборот.

 

Перед подробным рассмотрением  структуры системы «Тоёты» был бы полезен общий взгляд на систему. Здесь изображены блок результатов (издержки, качество, навыки работников) и блок предпосылок.

 

Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции  достигаются с помощью двух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются столпами системы «Тоёты». «Точно вовремя» в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.

 

Два других принципа заключаются  в гибкости использования рабочей  силы, что означает изменение численности  рабочих в зависимости от колебаний  спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений служащих даст значительную экономию.

 

Для реализации этих четырех  принципов «Тоёта» разработала следующие методы:

 

1. Система «канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».

 

2. Метод бесперебойного  производства для приспособления  к изменениям спроса.

 

3. Сокращение времени  переналадки оборудования для  сокращения общего времени производства.

 

4. Нормирование работ  для обеспечения сбалансированности  производственных операций.

 

5. Схема размещения производственного  оборудования и использования  рабочих, владеющих несколькими  профессиями, для проведения принципа  гибкости.

 

6. Рационализаторская деятельность  кружков качества и система  поощрения предложений для сокращения  численности рабочей силы и  повышения трудовой морали.

 

7. Система визуального  контроля для обеспечения принципа  автоматического контроля качества  продукции на рабочем месте.

 

8. Система «функционального  управления» для обеспечения  управления качеством в рамках  всей компании и др.

Производство по принципу «точно вовремя»

 

Принцип производства необходимых  деталей в необходимых количествах  в нужное время обозначается термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.

 

Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного  планирования, которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапах производства. Поэтому  в системе «Тоёты» следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.

 

Тип и количество требуемых  изделий заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

Система «канбан»

 

Многие называют систему  «Тоёта» системой «канбан». Такое определение некорректно. Система «Тоёта» представляет собой метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя». Короче говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

 

«Канбан» обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

 

Предположим, что мы изготовляем  продукцию «А», «В» и «С» на конвейерной линии. Элементы, необходимые  для сборки деталей «а» и «в», изготовляются на предшествующем участке  производства. Детали «а» и «в», производящиеся в этом процессе, складируются вдоль  конвейера, и к ним прикрепляются  карточки заказа «канбан». Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора.

 

В это время карточки производственного  заказа остаются на складе у поточной линии «а», показывая количество взятых деталей. Они информируют  заказ на изготовление новых деталей  на данной производственной линии. Деталь «а» изготовляется теперь в количестве, соответствующем указанному на карточках  производственного заказа.