Управление качеством

Активизация человеческого  фактора

 

Система управления производством  «Тоёты» позволяет достичь различные цели (оперативное регулирование производства, гарантия качества, активизация самого рабочего) в ходе достижения своей основной цели - сокращения издержек производства. Активизация рабочих делает систему «Тоёты» по-настоящему жизненной.

 

Каждый рабочий имеет  возможность выдвигать предложения  и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. Подобный процесс выдвижения предложений  ведет к усовершенствованию оперативного управления производством путем  изменения последовательности операций при изменении продолжительности  производственных циклов. Качество гарантируется  путем предотвращения повторения брака  и неисправной работы станков  и, наконец, активизацией самих рабочих, вовлечением каждого в управление производственным процессом.

 

Главной задачей производственной системы «Тоёты» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства, т. е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу. Понятие издержек в данном случае является весьма широким. Обычно это денежные расходы в прошлом, настоящем и будущем, выводимые из доходов от продаж. Таким образом, издержки включают не только производственные издержки и издержки обращения. Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе «точно вовремя», обеспечивающей производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. На «Тоёте» система «канбан» возникла как средство оперативного управления производством в течение месяца и как механизм системы «точно вовремя». В то же время для введения системы «канбан» производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей, поступающих с линии сборки. Такая организация требует сокращения цикла выполнения заказа, так как различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощью мелкосерийного производства, а также единичного (штучного) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки, а единичное производство - использованием многофункциональных рабочих.

 

Откуда пришли эти основополагающие идеи? Что вызвало их к жизни? Во многом они были определены рыночными  ограничениями, характерными для японской автомобильной промышленности в  первые послевоенные годы: большое  разнообразие при небольших объемах  производства. «Тоёта» с 50-х годов последовательно придерживалась точки зрения, что было бы опасным слепо копировать систему Форда (которая могла понизить средние издержки посредством производства продукции большими партиями). Американские технологии массового производства были эффективными в период высоких темпов роста, которые продолжались до 1973 г. В эпоху низких темпов роста, после нефтяного кризиса, производственная система «Тоёты» привлекла внимание и была применена в различных отраслях в Японии с целью увеличения прибыли за счет снижения издержек и потерь. Американские и европейские компании могут принять эту систему, но могут встретиться с трудностями, если будут использовать ее лишь частично.

 

Будущие задачи Тойоты в  отношении работ по ТQМ

 

Традиционно работы Тойоты по TQM центрировались на совершенствовании  менеджмента качества продукции  и улучшении качества услуг. В  будущем, однако, Тойота намеревается повсеместно сконцентрировать внимание на потребности клиентов и качество менеджмента в планировании номенклатуры, планировании разработки продукции, проектировании, производстве, логистике, продажах.

 

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В последние десятилетия  качество стало одной из наиболее важных идей в области менеджмента. Разнообразие потребителей, требований к продукции, услугам, персоналу  и методам менеджмента обусловило необходимость наполнения понятия  «качества» новым содержанием. На смену  традиционных представлений школ бизнеса  о том, что успех компании заключается  в быстром и дешевом производстве продукции и представлении услуг  пришли новые принципы, которые провозгласили: делать продукцию качественно - наилучший  способ делать ее быстрее и дешевле; все, что делается для улучшения  качества в любом подразделении  организации, повышает качество организации  в целом.

 

Всеобщее Управление Качеством (Total Quality Management) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

 

Традиционно работы Тойоты по TQM центрировались на совершенствовании  менеджмента качества продукции  и улучшении качества услуг. В  будущем, однако, Тойота намеревается повсеместно сконцентрировать внимание на потребности клиентов и качество менеджмента в планировании номенклатуры, планировании разработки продукции, проектировании, производстве, логистике, продажах.

 

 ЛИТЕРАТУРА

 

1. Всеобщее управление  качеством: зачем оно нужно?”  В. Баронов, консультант, И.  Титовский начальник отдела консалтинга "ЗАО фирма АйТи”.

 

2. Круглов М.Г. <Менеджмент  систем качества>изд. <Деловая  книга>, М.,1997 г;

 

3. Журнал Эксперт, 2000 г,  № 187, статья Владимира Ивлева, генерального директора к.т.н., Татьяны  Поповой, директора по финансам  и маркетингу, к.э. н.,

 

4. Гличев А. В., Круглов М. И. «Управление качеством продукции»

 

М: «Экономика» 1979.

 

5. Гличев А. В. «Новвоведения, маркетинг и управление качеством»

 

ж. «Стандарты и качество»// №10, 1995г.

 

6. Гличев А.В. « Современные методы управления качеством»/

 

ж. «Стандарты и качество»//№4, 9,1996г.

 

7. Каплен Г. «Практическое введение в управление качеством»

 

М: «Издательство стандартов»,1976г.

 

8.http://www.standard.ru/

 

9. Y. Hayashi. Total Quality Management at Toyota Motor Corporation. -- 44h EQC Proceedings, 2000, vol. 3, p. 120-127.

 

10. Плoтникoв M. bizkiev.com

 

 Приложение

 

Восемь принципов менеджмента  на основе качества:

 

1) ориентация на потребителя  - организации зависят от своих  потребителей, поэтому должны понимать  их текущие и будущие запросы,  выполнять их требования и  стремиться превзойти их ожидания;

 

2) лидерство руководителя - руководители обеспечивают единство  цели и направления деятельности  организации. Им следует создавать  и поддерживать внутреннюю среду,  в которой работники могут  быть полностью вовлечены в  решение задач организации;

 

3) вовлечение работников - работники всех уровней составляют  основу организации, и их полная  вовлеченность дает возможность  организации с наибольшей выгодой  использовать их способности;

 

4) процессный подход - желаемый  результат достигается эффективнее,  когда деятельностью и соответствующими  ресурсами управляют как процессом;

 

5) системный подход к  менеджменту - выявление, понимание  и менеджмент взаимосвязанных  процессов как система вносят  вклад в результативность и  эффективность организации при  достижении ее цели;

 

6) постоянное улучшение  - постоянное улучшение деятельности  организации в целом следует  рассматривать как ее неизменную  цель;

 

7) принятие решений, основанное  на фактах - в основе эффективных  решений лежит анализ данных  и информации;

 

8) взаимовыгодные отношения  с поставщиками - организация и  ее поставщики взаимозависимы, и  отношения взаимной выгоды повышают  способность обеих сторон создавать  ценности.

 

Эти восемь принципов менеджмента  на основе качества образуют базу для  стандартов на системы менеджмента  качества, входящих в семейство ISO 9000.

 

Опыт внедрения TQM в отечественную  практику позволяет выделить пять основных составляющих:

 

создание документированных  систем качества;

 

взаимоотношения с поставщиками;

 

взаимоотношения с потребителями;

 

мотивация к улучшению  качества;

 

обучение в области  качества.

 

Важно отметить, что TQM - это  прежде всего философия, способ отношения  к работе. И внедрение его надо начинать с обучения и воспитания сотрудников. Культура качества -- это  результат продолжительных усилий, награда за которые -- сильные конкурентные позиции на рынке.

 

Примеры

 

Сегодня в мире более трехсот  тысяч предприятий сертифицировали  свои системы качества по стандартам ISO серии 9000. В России их не так много, но их число прогрессивно увеличивается. Эти стандарты стали самыми популярными  в истории ISO из-за значительных рекламных  преимуществ, которые они дают обладателю сертификата перед ближайшими конкурентами.

 

ОАО «Пивоваренная компания "Балтика"» -- крупнейшая пивоварня  в России

 

Послужной список:

 

1997 г. -- лауреат премии  Правительства российской Федерации  в области качества;

 

1998 г. -- сертификат на систему  качества по ISO 9001;

 

1999 г. -- компания стала  членом Европейского фонда по  управлению качеством (European Fund for Quality Management, EFQM);

 

2000 г. -- международный сертификат  на систему качества по ISO 9001;

 

2000 г.-- самооценка компании  на соответствие критериям Европейской  премии по качеству (European Quality Award, EQA).

 

Практические решения  и результаты

 

Проведена плановая реконструкция  завода и замена почти всех агрегатов  на новейшие производства лучших европейских  фирм.

 

Повышен срок хранения пива с прежнего уровня в шесть дней до трех-шести месяцев без потери вкусовых качеств.

 

Установлена новая система  промывки пивоваренного оборудования.

 

Осуществлена закупка  лучшего сырья, пока только импортного, для обеспечения заданного уровня качества пива.

 

Ассигновано около полумиллиона рублей за 1999 год на обучение рабочих, в том числе в Скандинавской  школе пивоварения.

 

Объемы производства увеличены  за 1999 год более чем на треть.

 

Пиво «Балтика» продается  в Греции, Израиле, Великобритании, Германии.

 

ЗАО «Вологодский подшипниковый  завод», численность штата 10 тыс. человек

 

Послужной список:

 

1995 г. -- сертификат на систему  качества по ISO 9001;

 

1998 г. -- лауреат премии  правительства Российской Федерации  в области качества;

 

2000 г. -- единственный в  России сертификат на систему  качества по QS 9000;

 

2000 г. -- сертификат на систему  управления окружающей средой  по ISO 14001;

 

2000 г. -- самооценка компании  на соответствие критериям Европейской  премии по качеству (European Quality Award, EQA).

 

Практические решения  и результаты

 

Найден способ изменения  технологии для повышения долговечности  подшипников, для чего оборудован новый  цех.

 

Приобретены более точные измерительные приборы для контроля важных для потребителя характеристик  качества.

 

За 1997 год своими силами подготовлены 42 автоматические производственные линии  с возможностью быстрой переналадки  станков для производства разных типов подшипников.

 

Организовано собственное  производство упаковочных материалов из-за неудовлетворительного качества у поставщиков.

 

Осуществляется планомерная  замена и модернизация действующего производственного оборудования.

 

Создан собственный станкостроительный комплекс и корпус по переработке  отходов производства.

 

Применяются статистические методы управления производственными  процессами.

 

Создана система идентификации, позволяющая точно установить причину  возникновения основных дефектов.

 

Расформирован ОТК, а контроль качества осуществляется рабочими бригадами, несущими ответственность за сокрытие фактов появления брака.

 

Создана внутрифирменная  компьютерная система управления конструкторской  разработкой изделий, технологий, производственной оснасткой, маркетингом, планированием  производства, снабжением.

 

Удалось добиться лучших показателей  качества подшипников в России, захватить 25% внутреннего рынка, выйти на прямые поставки американским машиностроителям «Polaris» и «John Deer» и корейской корпорации «Daewoo», минуя сертифицированных посредников.

 

В заключение хотелось бы отметить следующие моменты.

 

Качество продукции -- один из основных факторов успеха в конкурентной борьбе. Наибольшую эффективность в  его обеспечении несет внедрение  системы качества. Для разработки системы качества рекомендуется  применять международные стандарты ISO 9000 и принципы TQM. При этом следует  учитывать российскую специфику. Главные  сложности обусловлены доминированием организационной культуры, сложившейся  в советское время, и неразвитостью  системы регулярного менеджмента, ориентированного на условия конкурентного  рынка. Поэтому переход к менеджменту  по стандартам ISO серии 9000 и принципам TQM требует параллельного формирования основных функциональных стратегий  и общей стратегии фирмы.