Управление конфликтами и методы их разрешения

2) сторонники второго  подхода считают, что конфликт - нежелательный, но распространенный  побочный продукт организации.  В этом случае считается, что  менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся  третьей точки зрения, считают,  что конфликт не только неизбежен,  но и необходим и потенциально  полезен. К примеру, это может  быть трудовой спор, в результате  которого рождается истина. Они  полагают, что как бы ни росла  и управлялась организация, конфликты  будут возникать всегда, и это  вполне нормальное явление.

В зависимости от точки  зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура  его преодоления. В связи с  этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.^[9]

Особую сложность для  менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий  поведения и соответствующих  вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в  условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость  - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных  интересов, достижение собственных,  часто меркантильных целей;

2) кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Низкая Высокая Степень  внимания сторон к взглядам друг друга

1. Избегание, уклонение  (слабая напористость сочетается  с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается  с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается  с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: "Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается  с высокой корпоративностью). Здесь  действия направлены на поиск  решения, полностью удовлетворяющего  как свои интересы, так и пожелания  другого в ходе открытого и  откровенного обмена мнениями  о проблеме. Действия направлены  на то, чтобы урегулировать разногласия,  уступая в чем-то в обмен  на уступки другой стороны,  на поиск и выработку в ходе  переговоров промежуточных "средних"  решений, устраивающих обе стороны,  при которых никто особенно  не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей  существует убеждение, что даже при  полной уверенности в своей правоте  лучше не ввязываться в конфликтную  ситуацию вообще или отступить, чем  вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в  области управления, выбор стратегии  компромисса - оптимальный

путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут  быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает  признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с  иными точками зрения, чтобы понять  причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для  всех сторон. Тот, кто пользуется  данным стилем, не старается добиться  своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант  решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

1) определите проблему  в категориях целей, а не  решений;

2) после того как проблема  определена, определите решения,  которые приемлемы для обеих  сторон;

3) сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  на обмен информацией;

5) во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявления гнева и  угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

1) координация - согласование  тактических подцелей, поведение  в интересах главной цели или  решения общей задачи. Такое согласование  может производиться между организационными  единицами на разных уровнях  управленческой пирамиды (вертикальная  координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение  проблемы. Данная техника разрешения  конфликта основывается на предпосылке  того, что может существовать  такое решение проблемы, которое  включает и устраняет конфликтные  элементы обеих позиций, что  приемлемо для обеих сторон. Считается,  что это одна из наиболее  успешных стратегий поведения  менеджера в конфликте, так  как в этом случае они ближе  всего подходят к разрешению  условий, которые изначально породили  конфликт. Однако подход по принципу  решения проблем часто трудно  воплощается в жизнь. Это связано  с тем, что он во многом  зависит от профессионализма  и навыков в управленческой  деятельности менеджера и, кроме  того, в этом случае для разрешения  конфликта требуется много времени.  В этих условиях менеджер должен  иметь хорошую технологию - модель  для решения проблем;

3) конфронтация как путь  решения конфликта. Цель конфронтации  состоит в том, чтобы вынести  проблему на всеобщее обозрение.  Это дает возможность свободно  обсуждать ее с привлечением  максимального количества участников  конфликта (а по сути - это не  конфликт, а трудовой спор), поощрять  вступление в конфронтацию с  проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.^[13]

Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение  является одним из средств управления конфликтом.

Процесс развития конфликта  можно представить графически .

Главная задача менеджера  состоит в том, чтобы уметь  определить и "войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема - на 46; а на стадии "пик", когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.⁶

Когда силы отданы борьбе (стадия "пик"), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем  периоде, он разрастается с новой  силой, так как в период спада  могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ЗАДАЧИ МЕНЕДЖЕРА

Важнейшие задачи менеджера:

Важнейшей задачей менеджмента  является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. 
В связи с этим в задачи менеджмента входит:

1. обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;
3. постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;
4. постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также:

1. определение конкретных целей развития фирмы;
2. выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;
3. разработка стратегии развития фирмы - хозяйственных задач и путей их решения;
4. выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;
5. определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
6. установление контроля за выполнением поставленных задач. 
   Выполнение задач менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю за производственным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке. 
   Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Задачи и функции менеджмента  осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которых  приятно называть менеджерами. Менеджер – это специалист, профессионально  занимающийся управленческой деятельностью  в конкретной области функционирования предприятия. Профессиональное занятие  означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии  и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. Термин менеджер может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников предприятия:

1. руководителям групп;
2. начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб     предприятий;
3. руководителям производственных подразделений;
4. администраторам различного уровня, координирующим деятельность          различных подразделений и внешних партнеров;
5. руководителям предприятий, фирм в целом.

Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами  являются люди, наделенные большим  объемом работы, с которым они  могут справиться лишь с помощью  других людей.  Так было раньше, так оно есть в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются  только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.⁷

Специфика решаемых задач  предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого  труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально  продуктивными. У них особый предмет  труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния  управляемого объекта. Поэтому в  качестве орудий  труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер, во-первых, устанавливает  цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая  их другим людям, чья работа нужна, чтобы  их достичь. 

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для  выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти  совокупности – на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые  нужно выполнить.  

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных  за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических  приемов, через кадровые решения  об оплате, назначениях, повышениях и  через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.