Управление конфликтами и стрессами на предприятии

    

Данные, полученные при вертикальном анализе,   только подтверждаются горизонтальным анализом,  с небольшими различиями.  Имущество баланса увеличилось почти в два раза,  что является положительным моментом.  Наибольший темп роста имеют денежные средства - наиболее ликвидная часть имущества предприятия.  Дебиторская задолженность возросла в 3,5 раза.  Запасы и затраты - средства,  необходимые для производства,  увеличились в 4 раза.  На втором месте по темпу роста находятся оборотные активы,  что также является положительной тенденцией,  возможно, это и явилось причиной снижения статьи “ Убытки “.

Собственный капитал не изменился,  а заемный капитал увеличился почти в 2,5 раза,  что говорит о низкой автономии предприятия.

Наибольший удельный вес имеет кредиторская задолженность,  причем на конец 2007 года ее значение возросло. 

Статья “ Прочие пассивы “ не  изменилась.  

Рассмотрим  горизонтальный  анализ  агрегированного  баланса  предприятия  за 2008 год. 

Из данных,  полученных в таблице 8  (см.  ниже),  видно,  что структура баланса в целом ухудшилась.  Имущество баланса уменьшилось,  что повлекло за собой снижение темпов роста, как иммобилизованных активов,  так и оборотных средств.  Доля денежных средств сократилась вдвое.  Но производственные запасы возросли.  Дебиторская задолженность увеличилась более чем в 3 раза,  это говорит о том,  что данная статья может служить резервом увеличения статьи “ Денежные средства “  и может повлиять в будущем на снижение статьи “ Убытки “.

Собственный капитал не увеличился,  но заемный капитал,  пусть незначительно,  но уменьшился.  Темп роста кредиторской задолженности в 2008 году,  по сравнению с 2007 годом,  снизился,  то есть задолженность предприятия отдельным категориям кредиторов,  уменьшилась.

Ценность результатов горизонтального анализа существенно снижается в условиях инфляции.  Тем  не  менее,  эти  данные  можно  использовать  при межхозяйственных сравнениях. 

Вертикальный и горизонтальный анализы взаимодополняют друг друга.

 

 

Таблица 8

Горизонтальный анализ агрегированного баланса за 2008 год

на ЗАО «ЗОРЯНА»

Актив баланса	Начало    2008 г.	Конец 2008 г.	Абсолютные отклонения	Относительные отклонения
1.       Имущество	457931	443540	-14391	96,86
1.1.    Иммобилизованные            Активы	58619	57169	-1450	97,53
1.2.    Оборотные активы	264320	243775	-20545	92,23
1.2.1. Запасы и затраты	24349	33863	9514	139,07
1.2.2. Дебиторская           задолженность	31277	104771	73494	334,98
1.2.3. Денежные средства	208694	105081	-103613	50,35
1.3.    Убытки	134992	142655	7663	105,68
Пассив баланса
1.       Источники имущества	457931	443540	-14391	96,86
1.1.    Собственный капитал	74759	74759	0	100,00
1.2.    Заемный капитал	383172	368781	-14391	96,24
1.2.1. Долгосрочные           Обязательства	0	0	0	-
1.2.2.Краткосрочные кредиты и  займы	0	0	0	-
1.2.3. Кредиторская            задолженность	348172	333665	-14507	95,83
1.2.4. Прочие пассивы	35000	35117	117	100,33

 

Для получения общей оценки динамики финансового состояния за отчетный период производится сопоставление изменения итога баланса с изменениями финансовых результатов хозяйственной деятельности за отчетный период.

 

 

 

 

 

 

2.3. Анализ возникновения конфликтных и стрессовых ситуаций в ЗАО «ЗОРЯНА» и специфика их преодоления.

 

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в ЗАО «ЗОРЯНА» является неадекватное восприятие информации и отсутствие системы адаптации вновь принятых сотрудников.

Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны различные ситуации:

- получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

- нет общей цели в достижения результата.

Одним из факторов, усложняющих процесс взаимодействия, является то, что фирму создавала семья (отец, сын и дочь), все они являются управляющими менеджерами. Таким образом, в организации в основном работают родственники и друзья, исчезает возможность более тесного общения, и суживаются каналы взаимодействия между вновь принятыми и работающими работниками. Вновь принятые сотрудники часто подвергаются «проверкам», «косым взглядам» за спиной и публичному обсуждению в отсутствии сотрудника. Оформлением вновь принятых сотрудников занимается бухгалтер, поэтому все происходит по схеме: оформление кадровых документов ---- выход на работу. Возникают следующие причины возникновения конфликтов:

- в организации не разработана система адаптации для вновь принятых сотрудников, поэтому происходят конфликты и в итоге текучесть кадров,                                             

-  важная  информация передаваемая от одного отдела в другой искаженно воспринимается, в итоге теряются документы, порученная работа выполняется некорректно и не в срок.

Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках [7, С. 103].

Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.

Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном  уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации.

Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работников искусству общения и разработать систему адаптации для вновь принятых сотрудников. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать и более хорошо узнать своего собеседника (коллегу). И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, но часто они помогают [21, С. 213].

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации [19 с. 254].

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия [29 с. 209].

Также плохая передача информации является следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения – все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя   имеет   большой   демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов [10, С. 97]. В следующей главе мы более подробно рассмотрим конфликтные ситуации между сотрудниками в ЗАО  «ЗОРЯНА»,  проведем исследования конфликтов и стрессов персонала организации по разработанным методикам и сделаем соответствующие выводы.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование управления конфликтами и стрессами на примере ЗАО «ЗОРЯНА»

3.1. Пути улучшения микроклимата  на ЗАО «ЗОРЯНА» путем предотвращения  конфликтов и стрессов.

 

Причиной конфликта в ЗАО «ЗОРЯНА», является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в ценностях – также очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства - диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

Р. Л. Кричевский указывает три группы  причин конфликтных отношений:

- обусловленные трудовым процессом;

-  психологическими особенностями  человеческих взаимоотношений;

-  личностным своеобразием  членов группы.

Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации, и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации [6, стр. 202].

Для выявления причин конфликта, возможно, использовать метод картографии конфликта [приложение №4], суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы,  потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах, определяется предмет конфликта. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “взаимоотношения”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта и пока неважно, что это не полностью отражает суть проблемы.  На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе.