Управление конфликтами в организации «Диора»

К таким методам относят: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, система вознаграждений.

Разъяснение  требований  к  работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.

 Метод  реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления [20].

Координационные и интеграционные механизмы  представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Один из самых распространённых методов. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Этот метод  облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи  решения он должен исполнять [1].

Например, когда в компании назрел конфликт меду подразделениями, необходимо создать дополнительный , промежуточный отдел. Таким образом, не будет общения между конфликтующими сторонами, и конфликт будет исчерпан.

Общеорганизационные  цели. Разработка, развитие общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Например, компания «Micrоsоft» всегда раскрывает содержание комплексных своих целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала [16].

Система   вознаграждений. Стимулирование  может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при котором можно будет легким образом избежать любого рода конфликта.

Персонал, который  вносит свой вклад в достижение целей всей организации, помогает другим   группам организации дойти до решения проблемы комплексно, обобщенно, но здесь возникает необходимость вознаграждения  благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Для работников преимущественным фактором является материальное стимулирование, но и моральное признание и хорошее отношение, что приведет к большей производительности данного сотрудника организации.  Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных   групп   или   лиц. То есть работнику просто необходимо знать, за что он вознагражден или наоборот [21].

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей, помогают другим людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, для того, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные методы управления конфликтами в организации.

Межличностные методы управления конфликтами. При условии конфликтной ситуации или начале самого конфликта его сторонам  необходимо  выбрать  форму,  стиль  своего  дальнейшего  поведения  с тем, чтобы  это в меньшей  степени  отразилось  на  их  интересах [7].

Существует пять основных  методов   управления   конфликтом:

- противоборство;

- уклонение;

- сотрудничество;

- уступчивость;

- компромисс.

Рассмотрим более подробно каждый из них:

- противоборство (конкуренция)

Характеризуется противоборством индивида за свои  интересы, применением всех  доступных средств,  для достижения  поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников  от  него.

Борьба предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, то есть происходит занятие очень жёсткой позиции заставить принять свою точку зрения любой  ценой [10].

- уступчивость (сглаживание, приспособление)

         Действия, которые предпринимаются при таком методе, направлены на сохранение благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путём сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая  своими интересами. Такое  поведение используется, если ситуация не особо значима. Эта стратегия также предполагает стремление поддержать другого, не задевать его чувства, учитывать его аргументы

-  уклонение - данная форма поведения выбирается, когда человек не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает  уход от ответственности за принятие решения. Такое  поведение  возможно, когда исход конфликта для индивида  не  особенно  важен, или если  ситуация    слишком  сложная  и ее разрешение    потребует  много сил у его участников,  либо у индивида  не  хватает власти  и полномочий для  решения конфликта  в свою  пользу.

- сотрудничество

Здесь действия направлены для поиска решения, полностью удовлетворяющего свои интересы, так и пожелания других в ходе открытого обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы  урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных “средних” решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает. Данная  форма  требует   продолжительной  работы  и  участия  всех  сторон.

Если   у   оппонентов,  конечно же, есть  время, а  решение проблемы   имеет    значение,  то при таком   подходе  возможно   всестороннее  обсуждение  вопроса, возникших  разногласий   и выработка  общего  решения с соблюдением  интересов  всех  участников [23].

Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идёт о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надёжные результаты [19].

- компромисс

Характеризуется  действиями  участников направленные  на  поиск  решения за  счёт  взаимных  уступок, на выработку   решения, устраивающего общие стороны, при котором особо никто  не  выигрывает, но и не теряет. Тот, кто пользуется данным стилем, ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Стили   уклонения и уступчивости не предполагают  активного  использования  конфронтации  при  решении конфликта.

При  противоборстве  и  сотрудничестве  конфронтация  является  необходимым  условием   выработки  решения. Учитывая, что решение конфликта  предполагает устранение  причин, его породивших, можно  сделать вывод, что только  при таком стиле как сотрудничество   реализуется поставленная задача  полностью [28].

При   уклонении и   уступчивости  решение конфликта  откладывается,  а  сам  конфликт  переводится  в  скрытую  форму. Компромисс   может  принести  лишь   частичное  разрешение  конфликтного  взаимодействия, так  как  остаётся  достаточно  большая  зона  взаимных  уступок, а  полностью  причины  не  устранены. В  некоторых  случаях  считается, что  конфронтация  в разумных    пределах более продуктивна  с точки  зрения  решения  конфликта, чем сглаживание, уклонение  и  даже  компромисс, хотя  данного утверждения придерживаются не  все  специалисты [2].

Вместе  с тем,  конечно же, встаёт  вопрос  о  цене,  так называемой победы,  и что представляет  собой  поражение  для   другой  стороны. Это  действительно  сложные  вопросы  при  управлении конфликтами, так  как  важно,  чтобы  поражение  не явилось  базой для  формирования  новых  конфликтов  и  не привело  бы  к увеличению конфликта. Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

- координация – это согласование подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое  тип разрешения конфликта может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то конфликты разрешаются меньшими затратами [30].

- интегративное решение проблемы. Этот прием разрешения конфликта основывается на том, что может существовать решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощать в жизнь. Это во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и , кроме того, в этом случае для решения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем.

- конфронтация как путь разрешения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудный спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом [24].

Существуют три стадии развития конфликта:

- предконфликтная;

- конфликт;

- разрешение конфликта.

Рассмотрим подробнее стадии:

- предконфликтная стадия. Характерной особенностью любого конфликта в момент его зарождения является наличие объекта, обладание которым (или достижение которого) связано с фрустрацией потребностей двух субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Бывает, что этот объект может быть разделен и без конфликта, но в момент его зарождения путей к этому соперники не видят, и их агрессия направляется друг на друга. Назовем этот неделимый объект причиной конфликта [4].

- конфликт. Эта стадия характеризуется, прежде всего, наличием инцидента, т.е. социальных действий, направленных на изменение поведения соперников. Это активная, деятельная часть конфликта. Таким образом, весь конфликт  состоит из конфликтной ситуации, формирующейся на предконфликтной стадии, и инцидента.

- разрешение конфликта. Внешним признаком разрешения конфликта может служить завершение инцидента. Именно завершение, а не временное прекращение. Это означает, что между конфликтующими сторонами прекращается конфликтное взаимодействие. Устранение, прекращение инцидента - необходимое, но недостаточное условие погашения конфликта. Часто, прекратив активное конфликтное взаимодействие, люди продолжают переживать фрустрирующее состояние, искать его причину. И тогда угаснувший было конфликт,  вспыхивает вновь.

Конечно же, главная задача менеджера состоит в умении определить и “войти” в конфликт на начальную стадию. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешает на 92% ; если на фазе подъёма – на 46%; а на стадии “пик, когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко [6].

Когда силы отданы борьбе (стадия “пик”), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

 

1.3 Причины возникновения конфликтов в организации

 

Важно знать причины конфликта, так как используя возникновение того или иного феномена, можно легко предпринять какие-либо конкретные шаги по блокированию их действия, исключая негативный и отрицательный эффект.

Теперь остановим  свое внимание на причинах, которые  порождены трудовым процессом.  Для большинства трудовых коллективов организаций эти причины  являются главными источником конфликтов [22].

Н. В. Гришина выявила и классифицировала все причины: первоначально, конфликты вызываются факторами, которые тормозят достижение людей основной цели трудовой. Такими факторами можно назвать:

- взаимосвязь работников, при котором действия одного из них влияют  на эффективность выполнения действий другого ;

- передача проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений;

- невыполнение функциональных и трудовых обязанностей в системе «руководства-подчинения» [27].

Во- вторых хотелось бы сказать что, конфликты на производстве могут быть вызваны факторами, которые препятствуют достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - высокого заработка, благоприятных и условий труда и отдыха для работников. Сюда можно отнести такие факторы:

- взаимосвязь людей, в которой достижение целей одних зависит от других;

- нерешимость ряда определенных организационных вопросов с руководством, следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;