Управление конфликтами в организации «Диора»

- функциональные нарушения в системе  "руководства-подчинения”, препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, конфликты,  возникающие в трудовой деятельности, часто порождаются различием в поступках людей принятым в данном коллективе определенным и установленным нормам и жизненным ценностям. Или другая причина: ролевые несовпадения в системе взаимоотношений «руководства-подчинения», при котором происходит несовпадение распространенных в его коллективе ожиданий относительно поведения индивидов, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями в организации [9].

Последняя причина может быть обусловлена главным образом плохим описанием в учреждениях служебных функций персонала. В результате у работников нет четкого и ясного представления о том, кто, чем должен заниматься и кто что делает. Как такого списка причин, вызывающего конфликт не существует. И к причинам можно добавить еще немало других, порожденных организационной работой и практикой. Следует также сказать еще о возможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие «климатические возмущения».

Существует  также другая группа причин межличностного конфликта, которые вызваны психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример таких особенностей - взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости [11]. Казалось бы, довольно безобидный фактор “симпатия - антипатия” касается не только двух или несколько большего числа людей, но может иметь и более серьезные последствия для всего коллектива.

Можно выделить еще несколько причин конфликта:

- психологическая атмосфера в коллективе;

- психологическая коммуникация.

Ключевский  выделяет еще одну причину конфликта, относящуюся к разряду психологии. Здесь говориться об экологической психологии, в которой используется понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и контроль над находящимися в нем объектами или предметами. Причем также принято выделять групповую и индивидуальную территориальность [25]. С таким понятием как «территориальность» мы можем столкнуться в повседневной жизни, и, конечно же, на работе. Люди, которые входят и принадлежат той или иной рабочей среде “обживают” определенную территорию, и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями и конфликтами. Именно потому, что у каждого человека существует свое личное пространство и территория [23].

В конце, о причинах конфликтов среди членов коллектива. В данном случае речь идет о возможных личностных особенностях, порой “загоняющие” нас в конфликтные ситуации. Неспособность контролировать свое эмоциональное состояние, достаточно низкий уровень собственного уважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не только не сводиться к определенным чертам личности, но и может быть продлен другими характеристиками личности. Демографические особенности тоже не нейтральны  в этом вопросе. Например, для женщины больше всего свойственна тенденция к частым конфликтам, связанным с личностными потребностями как заработная плата, распределение отпусков, мужчины больше расположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью как организация труда, определенность трудовых функций [26].

И, конечно же, получается, что с увеличением возраста рабочих больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целями их деятельности, при этом также сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе  как  нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям всей деятельности и работе организации, в данном случае рекламного агентства.

2 Анализ  управления конфликтами в организации

2.1 Общая характеристика организации «Диора» 

Объектом исследования данной работы выбрана организация  «Диора». Необходимо охарактеризовать структуру, назначения и цель ее деятельности, состав сотрудников, их личностные характеристики, взаимоотношения и психологическую атмосферу организации. Проследить на примере данной организации возникновение, развитие и разрешение конфликта на системной основе, руководствуясь теоретической частью курсовой работы.

Рекламное агентство полного цикла «Диора» (приложение А) было организованно в 2000 году, его основателями: главным директором и редактором. Структура и бизнес-план организации разрабатывались, исходя из финансовых возможностей учредителей. Основным видом деятельности является разработка и подготовка планов рекламной деятельности, создание рекламы и прочих рекламных материалов. Рекламное агентство выполняет следующие виды деятельности:

• выпуск периодических и иных изданий;
• рекламная деятельность;
• распространение периодических изданий;
• создание концепции, дизайна газет, журналов по заказам;
• разработка и изготовление эскизов, оригиналов - макетов;
• художественно-оформительские работы фирменного стиля учреждений, общественных организаций;
• разработка, изготовление и реализация рекламной и справочной информации;
• осуществление дизайнерских разработок;
• организация досуга населения;
• изготовление и реализация ярлыков, этикеток, визитных карточек, открыток;
• транспортные услуги;
• маклерская деятельность в сфере недвижимости;
• тиражирование печатной продукции и документации;
• коммерческо-посредническая и торгово-закупочная деятельность;
• информационные услуги;
• организация выставок, аукционов и ярмарок, курсов и школ различного профиля;
• другие виды деятельности.

Высокопродуктивная работа РА «Диора» зависит не только от хорошего и качественного состава персонала, но и от управления его профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В любой организации важно не только знать, кто,  на что способен и как сделать,  чтобы развивались также такие качества как талант, профессиональные навыки и креативность. Так можно сказать, что в организации нет проблем, связанных с должностными инструкциями и четко регламентирован штат сотрудников. Что касается системы управления персоналом в организации, то во многом сейчас делается упор на развитие персонала и определенные мотивационные факторы деятельности персонала. Считаю, что это правильный ход для укрепления и удержания персонала в организации. Все это делается для того, чтобы исключить текучесть кадров и увеличить стабильности организации.

Существует также понятие  «деловая карьера»-  это определенное продвижение личности в сфере деятельности индивида, изменение способностей, навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с этой деятельностью; продвижение вперед по выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения [5]. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры, что предполагает выполнение поставленных задач:

- достижение взаимосвязи цели деятельности РА и отдельного сотрудника;

- обеспечение планирования карьеры конкретного сотрудника с целью учета его особенностей и потребностей;

- обеспечение открытого процесса управления карьерой;

- устранение определенных проблем, связанных с проблемами развития карьеры сотрудника;

- формирование служебного роста в четких карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит потребность в персонале в нужный момент [18].

Для РА «Диора» приоритетными являются типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать определенность карьеры персонала исключительно только уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности, с чем прекрасно справляется администрация РА «Диора».

План деятельности и коммерческое планирование организации удачны. На протяжении 2000-2003 гг. полученные доходы позволили учредителям рекламного агентства увеличить объем работы и расширить кадровый состав работников. Наметился коммерческий успех. Принимаемые ранее объявления от частных лиц повысили популярности рекламного агентства. Стоимость рекламных блоков для юридических лиц поднялась и только укрепила позицию агентства. В штат были зачислены мастер по компьютерной верстке, секретарь, рекламный агент и два журналиста.

2.2 Анализ управления  конфликтами в организации

Директор РА «Диора» сосредоточился исключительно на разработке экономического проектирования деятельности, занялся развитием системы управления, то есть практически стал менеджером организации. Стал изменяться и улучшаться штат. Например, мастером по компьютерной верстке стала молодая девушка, выпускница профильного ВУЗа. Ее ценностные ориентации находились на довольно высоком уровне, что импонировало редактору и директору. Поставленных целей она добивалась настойчиво и легко. Стремилась к нормальным, бесконфликтным отношениям, имея сангвинический уравновешенный характер, являясь экстравертом, без акцентуаций характера. К работе подходила творчески. В мотивах ее деятельности можно проследить главные интересы – закрепление на хорошей, достойно оплачиваемой работе. Для человека такого типа характерна такая черта как стабильность во многих вещах. Психологическая среда, устоявшаяся в течение четырех лет, постепенно, начала ломаться и усложнятся.

На смену прошлому секретарю пришла молодая девушка с техническим средним образованием, без опыта работы. Ее моральные ценности и запросы были очень высоки, как и проявление поведенческих норм. Но, требования к ней, как и другим членам организации, редактора и директора возрастали по мере расширения распространения региона рекламного агентства и увеличения его объема. Менеджер пытался нейтрализовать это воздействие, рационально распределяя обязанности во всех отделах. Однако новый секретарь, обладая меланхолическим характером, слабым типом нервной системы [1] , интровертивным, медлительным типом, с трудом справлялась с обязанностями. Но природная старательность и мотивации (финансовая поддержка одинокой матери), стимулировали преодоление этих преград. Менеджер – женщина средних лет, с несколькими высшими образованиями, значительным опытом работы и навыками сразу принялась устанавливать нарушенный контакт между редактором, директором РА «Диора» и сотрудниками рекламного отдела: секретарем и рекламным агентом. Дополнительно она разрабатывала стратегию сотрудничества с руководителем компьютерного отдела и его членами: двумя мастерами по компьютерной верстке и графическим дизайнером. Это давала свои результаты, так как менеджер обладал флегматическим складом характера, высокой эмоциональной устойчивостью, высокими моральными нормами, настойчивость, уравновешенностью. Ее потребности и интересы, помимо личных, финансовых, включали карьерную мотивацию, профессиональные интересы, необходимость самореализации.

Второй мастер по компьютерной верстке молодой парень с высшим профильным образованием. Этот человек застенчивый, тихий, с высокими этическим ценностями, флегматическим характером, нервной устойчивостью, художественный, интровертивным, тревожным типом, умело справляющийся с обязанностями. Наиболее удачно его отношения складывались с менеджером рекламного отдела и секретарем. Редактор также поощрял его за творческий подход к работе.

 Графический дизайнер – женщина среднего возраста с художественным образованием. Высокими моральными ценностями, повышенной религиозностью и завышенными требованьями к окружающим. Редактор и директор имели опасения по этому поводу изначально, но принимая во внимание большой опыт работы данного сотрудника в сфере дизайна и компьютерных технологий все же предоставили данную вакансию.

Характер графического дизайнера по внешним признакам флегматический, с некоторыми холерическими уклонами, экстравертивный. Временами проявляются эмоциональная нестабильность, педантичность на определенных идеях[28]. Вакансию начальника компьютерного отдела заняла молодая девушка с высшим профильным образованием. При утверждении ее кандидатуры возникли определенные разногласия между редактором и директором издания. Директор настоял на приеме на должность именно этого претендента. Отличаясь флегматическим характером, средними ценностными ориентациями, но высоким кругом интересов начальник отдела быстро освоилась с обязанностями и установила контакт с коллегами. Но гипертимность (активность, жажда деятельности) оказывали не только положительные последствия. Результатом стали напряженные отношения между этой девушкой и менеджером, а также между ней и ее подчиненными из компьютерного отдела, которые не справлялись с темпами работы, намеченными в ее планах и проектах. Но здесь уже действует своеобразный эгоизм и ее поставленные цели и задачи, то есть в данном случае она больше думает о себе и своих достижениях, а не о работе целого отдела.

В 2005 году РА «Диора» вышли на региональный уровень деятельности. К числу работников прибавилось еще несколько специалистов: второй рекламный агент, региональный представитель агентства, корректор, два водителя и технический работник. Директор и редактор РА пришли к выводу, что лучше на предлагаемые вакансии принимать молодых девушек, тем самым заложив основы дискриминации на предприятии по половому и возрастному признакам. Конечно, этот подход противоречит трудовому законодательству, но все-таки, главной целью организации является достижение успеха и прибыли.

Второй рекламный агент – девушка с техническим образованием. Ее моральные ориентация оказались при наблюдении средними, мотивации совпадали с интересами первого рекламного агента – начать независимою жизнь (что на практике он и удовлетворил). Холерический характер, при сочетании с эктровертивностью, эмоциональной неустойчивостью, экзальтированной акцентуацией характера и нестабильными поведенческими нормами привели к длительному вхождению второго рекламного агента в коллектив. Но также способствовало хорошим профессиональным успехам, вследствие коммуникабельности, словоохотливости, эмоциональной подвижности и гибкости личности. Обязанности регионального представителя были положены на молодую женщину. Ее роль в коллективе на момент поступления и в дальнейшее оставалась не слишком значительной, так как она почти не находилась в главном офисе РА «Диора».