Управление конфликтами в организации «Диора»

Свою работу выполняла старательно и добросовестно. Директор и редактор агентства, которым она непосредственно подчиняется, остались довольны ею.

Водители, равно, как и технический работник, также мало влияют на взаимоотношения в коллективе.

Первый водитель – мужчина среднего возраста, с большим опытом работы, устойчивым характером и высокими этическими запросами чаще находится в офисе. Он коммуникабелен и спокоен, в меру чего легко установил контакты со всеми членами организации. Иногда этот человек способен разрядить обстановку, но также может и отвлекать специалистов в рабочее время посторонними беседами и вопросами.

Если можно проследить развитие РА «Диора» от момента его возникновения и до дня исследования, то можно заметить явные изменения не только в составе, структуре, целях, результатах деятельности, но и в атмосфере, психологической среде организации, перемене умозрений, тенденций и настроений, развитие взаимных контактов.

Директор отличался флегматическим, волевым характером. Он стойко переносил многочасовую ненормированную работу, осваивал незнакомые ему ранее сферы деятельности. Природный педантизм и эктравертивность способствовали тщательному ведению финансовых дел, а значит и экономической эффективности работы предприятия, налаживанию стабильных деловых отношений с редактором, клиентами и представителями услуг. Его целью было расширение издания, его рентабельность, чего он и достиг. При этом он старался максимально придерживаться своих моральных ценностей, не противоречить им.

Редактор, обладая схожими чертами характерами, а также большим творческим потенциалом и креативным подходом к обязанности гармонично дополнил его.

Безусловно, в их отношениях случались некоторые разногласия, но они не обострялись до такой степени, чтобы привести к конфликту.

Через четыре года встал вопрос о расширении штата. Партнеры единогласно пришли к мнению, что требования к кандидатам должны быть высокими, и нельзя доверять их любимое дело людям «с улицы».

Претенденты должны были иметь хотя бы среднее специальное образование, высокие моральные ценности, адекватные поведенческие нормы, отсутствие вредных привычек, коммуникабельность, трудолюбие и покладистость.

Их выбор падал в первую очередь на молодых людей, женского и мужского пола, проявляющих на первый взгляд все эти качества. Проводилось тестирование участников на профессиональные знания и навыки. Изначально оно мобилизовало претендентов, но заставляло их чувствовать неловкость и напряженность.

Некоторые из них, как первый рекламный агент или уволившийся журналист не могли преодолеть его и в дальнейшем. В то время как, первый мастер по компьютерной верстке, второй журналист и первый секретарь быстро освоились, приспособились к требованиям администрации и плодотворно трудились.

Администрация в свою очередь старалась создать необходимые хорошие условия труда, обеспечить материально-техническую базу, достойную заработную плату и социальные гарантии для своих сотрудников.

Но вместе с тем, постепенно завышали требования к ним, заставляли выполнять сверхурочную работу. Директор и редактор единодушно полагали, что их мотивация и интересы, должны совпадать с мотивациями и интересами других работников. Забывая, при этом, что они никак не могут совпадать.

Иногда  нарастали предконфликтные ситуации даже между этими подчиненными и администрацией. Но они быстро исчерпывались, так как директор находил правильное решение наметившихся проблем. Он следил за сотрудниками, их потребностями и желаниями, стараясь максимально их удовлетворить, но иногда и умышленно их игнорировал, считая их проблемы неуместными или нереалистическими.

В 2007 году относительно устоявшиеся взаимоотношения вновь деформировались.

Директор переложил большую часть обязанностей на менеджера РА «Диора». Сам же начал проявлять больше нетерпимости к старым и новым сотрудникам. Временные финансовые и юридические осложнения и приход еще шести новых работников только усугубили этот процесс. Наметилась гендерная и возрастная дискриминации.

Появилась тенденция кулуарного обсуждения проблем между директором и редактором без привлечения менеджера и начальника отдела компьютерных заданий. И наметились противоречия в потребностях сотрудников издания, возросли разногласия и скрытое недовольство многих работников. В конце 2008 года наметилось зарождение конфликта.

 

3 Рекомендации, управления конфликтами в организации, направленные на совершенствование этого процесса

3.1 Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организации

 

В организации РА «Диора» наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько.

Предконфликтный период имел место еще в конце 2008 года.

Секретарь, заступивший на должность в 2004 году стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось рекламным агентам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Клиенты, чьи объявления или рекламные формы выходили не в срок и с допущенными неточностями проявляли недовольство. Издание начало нести убытки.

В компьютерном отделе, вследствие неслаженной работы амбициозного начальника отдела и подчиненных, в особенности, графического дизайнера, также случались сбои в работе. Начальник отдела упрекала графического дизайнера в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная религиозность дизайнера и ее вероисповедание.

Менеджер и  начальник отдела компьютерной верстки постоянно обращались к директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственности.

Наметился ряд неудач, финансового и правого характера. Директор стал часто отсутствовать в командировках. Редактор пыталась заместить его, осваивая незнакомые ей работы, устанавливая заново, уже налаженные и контакты.

У второго рекламного агента, как и у секретаря наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять спокойствие и режим работы.

Все это стало причиной начала и зарождения конфликта в организации, что негативно стало сказываться на всей работе и деятельности рекламного агентства.

Поводом для конфликта в организации РА «Диора» послужил следующий инцидент: секретарь допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода рекламы, пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась на здоровье).

Таким образом, произошло зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность секретаря в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда, несмотря на свою собственную ошибку. Это пример столкновения потребностей, внутренних неантагонистических противоречий, приводящих к конфликту между секретаршей и администрацией рекламного агентства.

Объективными сторонами конфликта выступают злоупотребления администрацией свободным временем работника, а субъективными – слабость его нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высокая потребность в отдыхе.

Основными участниками стали директор организации, его подчиненный – секретарь в роли инициатора и заказчик, выступивший организатором. Остальные сотрудники и коллеги, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третьей стороной.

Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия.

Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и образование нового – межгруппового.

Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

Цель первой стороны является улучшении условий труда и распределения обязанностей, а целью второй стороны сохранение сложившихся порядков и угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и существования организации.

Динамика конфликта стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне.

Директор и редактор угрожают несогласным работникам штрафными санкциями вплоть до увольнения. При этом они не готовы пойти на такой решительный шаг, нежелание потерять компетентных сотрудников и подвергнуть опасности все предприятие еще больше усиливает эмоциональное напряжение. Секретарь обращается к юристу, обнародует конфликт.

Между двумя  группами структурных подразделений устанавливается «война» от открытых скандалов, до причинения скрытых неприятностей. Нейтральные участники пытаются наладить контакт между сторонами конфликта, но на данном этапе это ни к чему не приводит. Но нужно отметить и положительную функцию конфликта – информационную. Теперь администрация хотя бы обратила внимание на проблемы сотрудников.

3.2 Методы разрешения конфликтов в организации

 

Обязанность исследовать этот конфликт ложиться на менеджера и администрацию. Объединив разные методы, они должны определить причины, функции, динамику конфликту, а потом разработать меры по его разрешению.

Благодаря эмпирическому методу и ситуативному подходу путем наблюдения, опросов и анализу результатов деятельности организации на период конфликта, менеджер подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз на будущее.

В РА «Диора» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и устранить причины возникновения любого конфликта. Заставить администрацию пойти на уступки, а подчиненных заставить согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения между – вот  главная задача, которая стояла перед менеджером по управлению персоналу.

Менеджер обязан был отбросить все свои эмоции и составить схему описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликта (приложение В).

Так директор относится к типу «паровой каток». Необходимо либо уйти с пути, либо уступить этому сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его.

К типу «Скрытый агрессор» («снайпер») – принадлежат редактор и начальник компьютерного отдела. Они старались причинить окружающим неприятности, навязать ощущение дискомфорта, прибегали к скрытым проявлениям агрессии.

Самый подходящий вариант — это выявление конкретного факта причинения ущерба, а затем скрытых причин. При необходимости следует предъявить доказательства.

Секретарь, как и первый рекламный агент, относятся к типу «разгневанный ребенок» («взрывной человек»). Этот тип поведения характерен для работника беспомощного, эмоционального неустойчивого и незащищенного. А агрессия представляет собой лишь способ держать ситуацию под контролем.

Главный принцип, которого следует придерживаться для того, чтобы избежать развития конфликта (если принято решение не уклоняться от него совсем), дать этому человеку возможность накричаться, предоставить выход его эмоциям. В последующем необходимо убедить сотрудника ,что вы его слушаете и также дать ему понять, что именно он контролирует ситуацию, тем самым умиротворив его.

 Сама менеджер принадлежит к типу «сверхпокладистого» работника. Весьма выгодный тип работника, но даже они временами способны спровоцировать значительный конфликт в организации

Директор, разрядившись обязан знать истинное мнение менеджера и его реальные способности, его силы и потенциал. Следует сообщить, что больше всего он недоволен не невыполнением работы, вследствие конфликта, а непоследовательностью и неправдивой информацией, отсутствием доверия.

Графического дизайнера можно отнести к категории Тип «жалобщик» - Человек часто поглощен некоторой идеей и обвиняет остальных (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех неприятностях.

Сначала необходимо выслушать жалобщика. В независимости от его правоты. Главная цель подобных жалоб – желание быть услышанным, обратить внимание на себя. Недостаток внимания вызывает ощущение ущемления собственных прав, постоянное недовольство такого сотрудника. Возможно претензии – результат чувства вины, разочарования или незащищенности. Выслушать «жалобщика», означает вернуть ему значимость и весомость в глазах окружающих. Теперь он может выразить свои эмоции. Формулировки и претензии этого человека лучше повторить еще раз вслух, перефразировав и дав понять, что Вы вникли в суть проблемы. После поощрения работника, лучше всего перевести его внимание на другую тему.

А второй рекламный агент - «молчун» («тихоня»). Основной подход к данному типу специалиста при разрешении конфликта борьба с замкнутостью человека. Причинами этой замкнутости могут быть плохое настроение по личным мотивам, и многие другие. В любом случае исходить из предполагаемых причин нельзя, ибо это может только усугубить ситуацию.

Наиболее оптимальный способ подтолкнуть человека к объяснению, задав некоторые вопросы, которые будут предполагать не односложный ответ, а распространенные данные.