Управление конфликтами

1.  Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2.Определение  взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

3. Поддержание  равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание  «оптимального» уровня интенсивного  конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация  вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

6. Детализация  конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может  закончиться и созданием безвыходной  ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 4.

7. Определение  процедур достижения компромисса  для каждой стороны, способствование  постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 2. Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

 

Аспект  отношений	Экспертный  метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры  взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений  между центральной властью и  участниками конфликта
Поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта	Определение последствий  затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства  по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих  данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение  циклично повторяющихся обсуждений

В предложенном алгоритме  разрешения конфликтов отношения между  организационными субъединицами характеризуются  наличием взаимозависимости и стремление к автономии.  Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном  режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

 

 

 

 

Глава 3. Изучение уровня конфликтности в организации

3.1. Исторические сведения об ОАО «Стройматериалы»

Открытое акционерное  общество «Стройматериалы»

Полное название -  открытое акционерное общество « Стройматериалы»

Сокращенное наименование  -  ОАО  «Стройматериалы»

Год основания  -  1922 год

Основные этапы  развития:

В 1861 г., после крепостного права,  были пущены в действие первые шахтные печи для обжига извести. В 1909 г. построен железнодорожный подъезд от центральной магистрали к меловой горе , где располагались меловые карьеры фирмы «Игнатьевы и К». В фирму начали поступать запросы на мел из-за границы. Была отправлена первая партия белгородского мела в г. Яссы известковой фирме «Исидормаргулист». Потребителями белгородского мела со временем стали рынки Ближнего Востока.

 В 1922 г. создается мелтрест, в состав которого вошли: Белгородские меловые карьеры и мелзавод № 2. В 1940 г. Экономсоветом при СНК СССР и приказом Наркомата промышленности стройматериалов, мелзаводы № 2,№ 3 и «Ударник» были объединены в одно предприятие – Мелоизвестковый завод.

В 1955 г. был заложен  первый камень в фундамент постройки  силикатного завода .

В 1963 г. приказом по управлению промышленности строительных материалов Совнархоза ЦЧЭР был образован Белгородский комбинат строительных материалов на базе силикатного и мелоизвесткового заводов.

  В соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992г. предприятие преобразовывается 16.11.1992 г. в АООТ «Стройматериалы» с 17.07.1996 г. , на основании закона от 26.12.1995 г № 208 «Об акционерных обществах» АООТ «Стройматериалы» переименовывается в ОАО «Стройматериалы».

Мелоизвестковый завод « Работник»

Мелзавод « Работник», введено : 22.10.1922 г.

Белгородский мелоизвестковый  завод

БМЗ, введено : 10.09.1940 г.

Белгородский комбинат строительных материалов

БКСМ, введено : 23.03.1963 г.

Акционерное общество открытого  типа « Стройматериалы»

АООТ  «Стройматериалы», введено : 16.11.1992 г.

Открытое акционерное  общество «Стройматериалы»

ОАО «Стройматериалы», введено: 17.07.1996 г.

Почтовый и  юридический адрес: 308023 г. Белгород, ул. Студенческая, 1

                                 Тел. (4722) 34-30-92 Факс: (4722) 34-12-48

                                 Адрес электронной почты:info@aosm.ru

                               

Характер собственности: акционерная

Организационно-правовая форма: акционерное общество, созданное при приватизации государственного предприятия в соответствии с планом приватизации, утвержденном в установленном порядке. Правовое положение акционерного общества и права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и законом об акционерных обществах.

Структура управления АО «Стройматериалы» :

Органами управления общества являются:

Общее собрание акционеров

Наблюдательный совет

Генеральный директор

Члены наблюдательного  совета – председатель и 6 членов                                                                                                                                                                                                                                                    

Компетенция общего собрания акционеров (участников) в соответствии с его уставом (учредительными документами):

1.внесение изменений  и дополнений в устав общества  или утверждение устава общества  в  новой редакции (кроме случаев,  связанных с увеличением уставного  капитала путем размещения дополнительных  акций ); 
2.принятие решения о реорганизации общества;                                                                              
3.принятие решения о ликвидации общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждении ликвидационных балансов(промежуточного и окончательного);                            
4.избрание членов наблюдательного совета и досрочное прекращение их полномочий; 
5.избрание ревизионной комиссии общества, досрочное прекращение полномочий ее членов, и принятие решения о выплате вознаграждения или компенсации расходов, связанных с исполнением ими своих обязанностей;                                                                        
6.утверждение аудитора;                                                                                                                      
7. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и распределение его прибылей и убытков; 
8. принятие решения о выплате годовых дивидендов, утверждение их размера, формы и порядка их выплаты по каждой категории и типу акций на основании рекомендации наблюдательного совета;

9. определение количества, номинальной стоимости объявленных акций;                                                                                        
10. принятие решения об уменьшении уставного капитала общества;                                             
11. принятие решения о дроблении и консолидации акций общества;                                            
12. принятие решения об одобрении крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением обществом имущества, стоимость которого составляет свыше 50 % балансовой стоимости активов общества на дату принятия решения о совершении такой сделки; 
13. приобретение и выкуп обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным законом " Об акционерных обществах ";                                                                                                                                            14. утверждение и внесение изменений и дополнений в положение о наблюдательном совете;                
15. утверждение и внесение изменений и дополнений в положение о ревизионной комиссии; 
16. принятие решений об отнесении на счет общества затрат, связанных с проведением внеочередных общих собраний, внеплановых аудиторских проверок и проверок ревизионной комиссии, инициируемых акционерами, обладающими предусмотренным настоящим уставом количеством голосующих акций общества; 
17. принятие решений об увеличении уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций и о внесении соответствующих изменений в устав общества;  
18. решение иных вопросов, предусмотренных Законом об акционерных обществах.