Управление конфликтами

Данные, полученные в  ходе анкетирования следует дополнить и результатами интервьюирования, которое показало, что уровень сплочённости мужского коллектива по определенным критериям (межличностные отношения в деловой сфере, в досуговой сфере и кризисной ситуации) оказался средним, при этом уровень групповой разобщённости - очень низким, наиболее высокие показатели были выявлены в деловой сфере.

На вопрос «Есть ли в вашем коллективе неформальные группы?» были получены следующие  данные (см. Диграмму 1): 9% - есть неформальные группы;73% - нет неформальных групп;18% - затрудняются отвечать.

Диаграмма 1. Наличие неформальных групп:

При этом дружеские отношения  с коллегами сложились у 0% респондентов, товарищеские отношения - у 18% респондентов, нейтральные отношения - 82%, враждебных и конфликтных отношений с коллегами не сложилось ни у кого. По результатам интервьюирования можно сделать следующие выводы: в коллективе нет больших постоянных неформальных групп и характер лидерства можно определить как ситуативный. Только в двух случаях об одном члене коллектива были получены резко негативные отзывы, это может свидетельствовать о нейтральном социально-психологическом климате в коллективе.

На вопрос: «Какие факторы  играли главную роль при формировании отношений в коллективе?» ответы распределились следующим образом (Диаграмма 2.):3% - личные качества;3,3% - совместимость характеров;1% - условия организации труда; 0% - стиль управления;0,7% - профессионализм сотрудников.

Диаграмма 2. Факторы, формирующие отношения в коллективе:

На первое место выходят  личные качества сотрудников, на второе - совместимость характеров, третье - условия организации труда, четвёртое - профессионализм сотрудников, вариант «стиль управления» никем не был выбран.Таким образом, мнение коллектива по основным моментам следующее - главными факторами выделяют «личные качества сотрудников» и «совместимость характеров», т.е. преимущественно психологические характеристики отдельной личности влияют на формирование отношений в коллективе.

Уровень конфликтности  коллектива можно проследить по следующим  вопросам: «Какие виды конфликтов возникают  наиболее часто?» и «Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?». В ходе исследования были получены следующие результаты (Таблица 2): в мужском коллективе наиболее частыми являются конфликты «начальник - подчинённый» и «начальник-коллектив», 46% и 36% соответственно, при этом в качестве инициатора разрешения конфликта на первое место выхоит руководство - 64%, отдельные работники - 9%, и достаточно распространённым является вариант - «никто» -27%. Что может свидетельствовать о ярком примере авторитарного стиля управления. Среди самих работников уровень конфликтности крайне низкий (18%). 
Таблица 2. «Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?» и «Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?»

Таким образом, можно сделать следующий вывод, руководство при решении производственных вопросов применяет авторитарный стиль управления, а для решения вопросов межличностного характера использует методы демократического стиля управления. То есть, социально-психологический климат достаточно благоприятный.

Следующая группа вопросов ставила задачу определить на что  ориентировались респонденты при  выборе места работы и какие ценности наиболее характерны для коллектива. На вопрос «На что вы ориентировались  при выборе рабочего места?» представители коллектива отдела ответили следующим образом (Диаграмма 3):3% - уровень заработной платы;0% -удобное месторасположение;0,4 % - возможность карьерного роста;0% - престижность профессии;0% - дружеские отношения в коллективе;0% - руководство;0,6% - не было выбора.

Диаграмма 3. Основные ориентиры при выборе рабочего места:

Приоритетным показателем  стал уровень заработной платы, на второе место выходит вариант «не было другого выбора», третье место - «возможность карьерного роста», а остальные варианты (место расположения, престиж профессии, дружеские отношения в коллективе, руководство) не получили ни одного выбора.

Интересную картину  дают ответы на вопрос: «Отметьте значение отношений в коллективе при выборе вами рабочего места?». При этом представители коллектива (Диаграмма 4) практически единогласно определяют их как «безразлично» - 91%.

Диаграмма 4. Значение отношений в коллективе при выборе рабочего места:

Группировка вопросов «Уровень образования» и «Что более всего  вы цените в вашем коллективе?»  дала следующие результаты. В коллективе наиболее ценным является «взаимопомощь» - 46%, для респондентов со средне-профессиональным (36%) и высшим (28%) образованием. (Таблица3).

Таблица 3. «Уровень образования» и «Что более всего вы цените в вашем коллективе?»

Подобные ответ в определении основных ценностей коллектива можно также объяснить наличием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. При этом на вопрос «Определите состояние климата вашего коллектива?» были получены следующие данные (Диграмма 5):21% - отличный,36% - хороший,32% - нейтральный,11% - плохой,0% -очень плохой.

Диаграмма 5. Общее состояние климата коллектива:

В среднем наиболее приоритетным в коллективе является демократический стиль управления (10 из 10 баллов), авторитарный и попустительский стили управления получили соответственно 3 из 10 и 2 из 10. При этом 91% респондентов определили стиль управления в своём коллективе как авторитарный и 9% - как попустительский, что, по всей видимости, можно определить различным подходом руководства к подчинённым, либо неосведомлённости подчинённых, поскольку из вышеизложенного картина управления данным коллективом даёт возможность говорить о применении руководством авторитарного стиля управления. Из полученных данных видно, что такой подход не в полной мере устраивает работников и приводит к тенденции разобщённости коллектива.

Одной из задач исследования было выявление закономерности влияния  стиля управления на формирование благоприятного стиля управления и уровня конфликтности в коллективе. В ходе группировки вопросов: «Оцените климат вашего коллектива?» и «Какой стиль управления в вашем коллективе?», были получены следующие данные: респонденты практически единогласны в том, что при нейтральном климате коллектива (100%) руководство применяет авторитарный стиль управления (91%).

Вывод: в коллективе структурного подразделения ОАО «Стройматериалы» социально-психологический климат определяется самими рабочими как нейтральный, что подтверждается результатами исследования. Таким образом, можно сделать вывод, что большинство работников устраивает такое положение в коллективе. Межличностных конфликтов практически не наблюдается, наиболее распространёнными являются конфликты работников с руководством, из чего можно сделать вывод, что главная проблема данного коллектива - консерватизм системы управления, что не всегда положительно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

3.5. Рекомендации по управлению конфликтами в организации

 По результатам исследования разработаны следующие рекомендации по решению конфликтной ситуации.

1. Выяснить истинные причины конфликта и провести их диагностику. Определить предмет конфликта и оппонентов. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?

2. Определить возможность  переговоров. После признания  наличия конфликта и невозможности  его решить «с ходу» целесообразно  договориться о возможности проведения  переговоров и уточнить, каких  именно переговоров: с посредником  или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру  переговоров. Определить, где, когда  и как начнутся переговоры, т.е.  оговорить сроки, место, процедуру  ведения переговоров, время начала  совместной деятельности.

4. Выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты  решений. Стороны при совместной  работе предлагают несколько  вариантов решений с расчетом  затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное  решение. После рассмотрения ряда  возможных вариантов, при взаимном  обсуждении и при условии, что  стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение  представить в письменном виде: резолюции, договоре о сотрудничестве и др.

7. Реализовать принятое  решение на практике. Если процесс  совместных действий заканчивается  только принятием проработанного  и согласованного решения, а  дальше ничего не происходит  и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов. Эти нередко тесно связанные друг с другом правила обращения с конфликтами таковы: рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта ;концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы ;расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия; дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество ;проведение различия между участником и предметом конфликта.