Управление конфликтами

Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества; ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора; сложный, многосоставный характер соперничающих сторон. Если в конфликте с каждой стороны участвуют более, чем по одному человеку, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудничеству; временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Достаточно часто по прошествии определенного времени главные причины конфликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость;стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном подходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или другими альтернативами; а конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова; нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения; при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств; решение конфликта должно опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид и решение будет гораздо прочнее; ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств. Данное правило исходит из того, что в основе конфликта часто лежат несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки; арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны.

Конфликты между двумя  сторонами без подключения посредников  трудно разрешимы;предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие - ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон;ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях, результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

 

 

 

 

Заключение.

 

На любом  уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до многомиллионных государств, людям, осуществляющим процесс управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия. Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. В трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление". Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить мышление и помочь найти решение [13 с. 126-128].

Конфликтным процессом  в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность  предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс  протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Наиболее эффективным  способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности  переговоров крайне высоки.

Можно сделать  вывод: эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.

В реальной жизни  руководителям различного ранга  зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов. Умение управлять конфликтом – это залог успеха руководителя в его деятельности.

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

1.Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 193.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г

3. Ушаков Д.Н. Большой толковый словарь,2009г.

4.Ф.М.Бородкин,    Н.М.Коряк.    Внимание    конфликт!- Новосибирск.: Наука, 2002г

5.Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Дека, 1999 г. – 301 стр.

6.Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000.

7.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. –М.; Дело, 2002.

8.Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. – М.: «Высшая школа», 2003. – 429 стр.

9.Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов.- М.: ЭКМОС, 1999 г. -223 стр.

10.Петрушин В. И. Психология менеджмента: Как сделать счастливыми себя и своих подчиненных: Учебное пособие. – М.: Институт практической психологии, 2004 г. – 235 стр.

11.О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент – М.: Экономистъ. 2004 г.

12.Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г.

13.  Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г

14.   Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. 800 с.

15. http://www.aosm.ru/

16. http://belg.gks.ru/

 

Приложение  №1 Организационная структура ОАО  «Стройматериалы»

          

                                                                                      Приложение № 2

 Программа  и методика исследования конфликтов  в организации.

Этапы исследования:

Стороннее наблюдение в  естественных условиях.

Разработка методик.

Сбор информации в  соответствии с разработанной методикой.

Обработка и интерпретация  полученных данных.

Разработка рекомендаций.

Цель исследования – изучить уровень конфликтности в коллективе, причины конфликтов и способы их регулирования. Исследовать технологии управления конфликтами в организации для разработки рекомендаций по снижению конфликтности.

Объект исследования – коллектив цеха ОАО «Стройматериалы». В исследовании приняло участие 45 человек.

Возрастной состав членов коллектива от 19 до 57.

Предмет исследования – конфликты и отношения в коллективе.

 

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

Проанализировать уровень  конфликтности . Выявить причины и сущность конфликтов.

Изучить резервы для  профилактики и регулирования конфликтов.

Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами Умение предвидеть, разрешить конфликт, повышает социально-нравственное отношение к работе в трудовом коллективе. Социологическое исследование показывает уровень состояния конфликтных ситуаций в ОАО «Стройматериалы», удовлетворенность существующими методами управления конфликтами и отношение к нововведениям, касающихся улучшения социально-психологического климата в трудовом коллективе.

 Ключевое понятие: организационный конфликт - одно из типичных проявлений конфликта вообще, т.е. конфликта как социологического феномена, существующего на разных уровнях общественной жизни: в отношениях между отдельными людьми в первичных группах, например, в семьях, внутри больших и малых организаций, между организациями, в том числе государствами, между межгосударственными объединениями и т.п.

 Гипотезы исследования. Если, учитывать все имеющиеся факторы способные повлиять на состояние трудовой дисциплины и приводящие к результатам, повышающим социально-экономическую эффективность организации, то можно сказать, что грамотное применение методик и рекомендаций по повышению уровня трудовой дисциплины исключат ее как проблему. В наше время многие работники организаций не доверяют существующим дисциплинарным методам и считают их устаревшими, поэтому можно утверждать, что необходимо разработать систему дисциплинарных методик, которая улучшит социально-экономические аспекты трудовой дисциплины.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анкета

  Ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты. Конфиденциальность информации гарантируется.

 При ответе на  вопросы выберете один вариант  ответа.

1.  В Вашем коллективе Вам нравится работать?

а). нравится работать

б). не нравится

в). затрудняюсь ответить

2. Неформальные группы есть в Вашем коллективе?

а). есть неформальные группы

б). нет неформальных групп

в). затрудняюсь ответить

3.  Какие факторы играли главную роль при формировании отношений в коллективе?

а). личные качества

б). совместимость характеров

в). условия организации труда

г). стиль управления

д). профессионализм сотрудников

4.  Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?

а). руководство

б). коллектив

в). отдельные работники

г). никто

5.  Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?

а). начальник-начальник

б). начальник-подчиненный

в). начальник-коллектив

г). коллектив-работник

д). работник-работник

6.  На что Вы ориентировались при выборе рабочего места?

а). уровень заработной платы

б). удобное месторасположение

в). возможность карьерного роста

г). престижность профессии

д). дружеские отношения  в коллективе

е). руководство

ж). не было выбора

7.  Отметьте значение отношений в коллективе при выборе Вами рабочего места?

а). значение приоритетно

б). безразлично

8.  Что более всего Вы цените в Вашем коллективе?

а). взаимопомощь

б). независимость

в). возможность поговорить «по душам»

г). возможность получить информацию

д). ничего

9.  Определите состояние климата Вашего коллектива?

а). отличный

б). хороший

в). нейтральный

г). плохой

 д). очень плохой

 10. Какой стиль управления в Вашем коллективе?

а). авторитарный

б). демократический

 в). попустительский 

11. Уровень Вашего образования?

а). неполное среднее

б). среднее

в) средне-профессиональное

г). высшее

12. Ваш пол?

а). женский

 б). мужской