Управление конфликтом при принятии управленческих решений

Недостатки:

- управление идет строго  по приказу, не учитывая человеческий  фактор;

- затруднено движение  информации. В рассматриваемой организации  этот недостаток слабо проявляется  из - за небольшой численности  персонала и как следствие  небольшой разветвленности структуры  организации.

Предприятие небольшое, поэтому  многим специалистам приходится

совмещать несколько должностей.

Контроль исполнения решений  является заключительной стадией управленческого  цикла на предприятии. Он принимает  форму обратной связи, посредством  которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении  возможных отклонений от заданной программы  реализации решения, а также своевременное  принятие мер по их ликвидации.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины  этих отклонений.

Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью  контроля исполнения.

1. Диагностическая функция  главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы  задачи не ставились, в любом  случае сначала нужно четко  представить себе подлинное состояние  дел, т.е. поставить диагноз.

2. Без функции обратной  связи, поступающей руководителю  о ходе выполнения поставленных  задач, он, по сути, выпускает из  рук бразды правления, лишается  возможности оказывать влияние  на ход работы.

3. Ориентирующая функция  контроля проявляется в том,  что те вопросы, которые чаще  контролируются начальником, как  бы сами собой приобретают  особое значение в сознании исполнителей, направляя их усилия в первую очередь на объект повышенного влияния руководителя.

4. Стимулирующая функция  близка к ориентирующей, но  с ней не совпадает. Если  ориентирующая функция контроля  при умелом руководстве держит  работу организации, то следующая  функция, она нацелена на выполнение  труда работников предприятия  всей основной ее работы.

5. Корректирующая функция  связана с теми уточнениями,  которые вносятся в решения  на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая  ситуация: руководитель полагает, что  он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний  уже проверил на практике эффективность  решения руководителя.

6. Педагогическая функция.  Контроль, выявляет у исполнителей  сильные побуждения к добросовестному  труду.

В практике управления организацией применяются три основных разновидности  контроля:

1) предварительный - предшествует  принятию окончательного решения.  Его цель дать более глубокое  обоснование принимаемому решению;

2) текущий - с его помощью  вносятся коррективы в процесс  исполнения принятых решений;

3) последующий - служит  для проверки эффективности принятия  решений.

Несомненным преимуществом  такого небольшого предприятия, как  торговый центр является то, что на небольших предприятиях основная часть управленческих решений может быть точно разъяснена и донесена до работника, помимо официального письменного распоряжения руководства, но и в процессе вербального общения. По такому же правилу осуществляется контроль руководителя.

Для этого на предприятии  широко применяется система «планерок» и обратной связи.

Так же преимущество малого предприятия заключается в том, что каждый работник видит отдачу от своевременного и грамотного выполнения своих функций и распоряжений руководства. Так, руководством было принято  решение о выплате ежеквартальных вознаграждений наиболее отличившимся работникам и менеджеру по итогам работы.

Так же немаловажную роль в  совершенствовании контроля за выполнением  принятых решений сыграло начало внедрения системы менеджмента  качества на предприятии. На предприятии  каждый работник соблюдает устав  и нормативную документацию организации.

Таким образом, контроль на предприятии как и на любом  другом, является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные  планы и решения не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением  не будет налажен объективный  и постоянный контроль.

Численность персонала организации  на сегодняшний день составляет 9 человек. Мотивирующие воздействия на работника  оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, в целях воздействия на трудовую мотивацию работника, приводящую к желательным изменениям рабочего поведения персонала, особое внимание обращается на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние  на трудовую мотивацию работников оказывают  следующие характеристики выполняемой  ими работы:

1) разнообразие навыков,  необходимых для выполнения работы;

2) законченность выполняемых  работником задач;

3) значимость, важность, ответственность  заданий;

4) самостоятельность, предоставляемая  исполнителю;

5) обратная связь.

Знание связи между  характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для  того, чтобы обеспечить высокий уровень  трудовой мотивации и повышение  рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий.

Все задания коллектива руководитель поручает только одному работнику, так  как это говорит о том, что  именно этот работник выполнит задание  более ответственно, добросовестно  и хорошо.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий.

Исполнитель задания, т.е. сотрудник  и работник коллектива выполняет  поручение руководителя от начала и  до конца. Такая тщательная организация  своей работы повышает ответственность  и значимость своего выполняемого задания, а соответственно, и своей работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Работник коллектива контактирует и устанавливает связь с потребителем, что создает обратную связь при  таком общении. Это требует непосредственно  от сотрудника еще большего разнообразия своих знаний, профессиональных умений и навыков практики работы.

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Здесь руководитель предприятия  передает ответственность и делегирует полномочия своим подчиненным, что  усиливает у работников самостоятельность  и ответственность за порученное дело, а также повышает уровень  мотивации в коллективе.

Принцип 5. Установление обратной связи.

На предприятии существуют как таковые принципы обратной связи. Это может происходить от руководителя к подчиненному, от сотрудника к  потребителю. Обратная связь гарантирует  и обеспечивает саму работу. При  этом используются показатели такого характера (например, производительность труда, объем продаж). Число каналов обратной связи должно постоянно возрастать. Это будет давать еще большее представление о том, как работают сотрудники коллектива, какова мотивация в их трудовом коллективе, а также показатели и результат своей выполняемой работы.

Конфликтом в организации  необходимо грамотно управлять. Это  зависит от того, насколько эффективным  будет управление этого конфликтом, его последствия могут быть положительными или отрицательными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или  создаст их.

Для эффективного управления персоналом необходимо управлять подготовкой  и комплектованием кадров, их расстановкой и движением, управлять социально - психологическими факторами, создать  благоприятные условия для работы.

Оплата труда – это  вознаграждение, исчисленное в денежном выражении, которое по трудовому  договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику  за выполненную им работу. Применяется  разновидность повременной формы  оплаты труда – почасовая. В этом случае заработок работника определяют путем умножения часовой (дневной/ночной) ставки оплаты труда на число фактически отработанных часов (дней/ночей). С целью  усиления заинтересованности работников в результатах своего труда в  организациях широко применяются различные  формы материального стимулирования за количественные и качественные достижения в работе в виде премий, бонусов. Премия – дополнительная часть заработной платы, которая выплачивается за достижение высоких количественных и качественных результатов труда, её размер зависит от достижений установленных  заранее количественных и качественных показателей с соблюдением предусмотренных  условий премирования. Основные причины, выражающие необходимость переподготовки и повышения квалификации персонала  внутри фирмы:

1) нехватка квалифицированных  кадров;

2) увеличение стоимости  рабочей силы;

3) давление конкурентов  требует эффективного использования  труда;

4) изменения, связанные  с научно - техническим прогрессом;

5) переход на другую  должность;

6) рост объемов торговли;

7) необходимость развития  потенциала работников.

Компания для продвижения  товара использует современную систему  трейд-маркетинга, основанную на ведении  активных продаж. Трейд-маркетинг требует  специальных знаний приемов продаж, поэтому руководство уделяет  большое внимание подготовке персонала. Первичный сбор информации о деятельности предприятия осуществляется вручную, вся полученная информация собирается и систематизируется на компьютере оператора с помощью программных  средств. Каждый работник организации  проходит специальную подготовку и обучение, по которому можно смело оценивать как каждого работника предприятия, так и его результат работы, которого он добился.

 

 

2.2 Анализ конфликтов и  источников их возникновения

Для определения межличностной  конфликтности человека используют ряд апробированных тестов, которые  фиксируют выраженность качеств, свойств  и состояний, свидетельствующих  о повышенной конфликтности личности. Под конфликтностью личности понимается ее индивидуальное свойство, отражающие частоту вступления в межличностные  конфликты с окружающими. При  высокой конфликтности человек  становится постоянным инициатором  напряженных и негативных отношений  с окружающими, независимо от того, предшествует ли этому проблемные ситуации.

Конфликтность любого человека определяется рядом комплексных  действий, таких как: психологических (темперамент, психологическая устойчивость и эмоциональное состояние), социально-психологических (отношение к участнику, способности  к общению), и социальных факторов (возможные условия жизни, внешнее  окружение, уровень культуры, удовлетворение потребностей).

По нашим наблюдениям  в организации наблюдается конфликтная  ситуация между продавцами кассирами  на почве конкуренции. Конфликт происходит тогда, когда каждый кассир стремится  обслужить больше покупателей и  переманивает их на свою кассу. Вследствие чего кассир получает бонусы к премии к заработной плате. В погоне за личной выгодой продавцы пренебрегают уставом  организации, переманивая и забирая  клиентов, друг у друга. В коллективе, по нашим наблюдениям есть неформальные лидеры, из-за которых происходит конфликтная  ситуация.

Второй причиной конфликтов в организации является невыполнение поручений исходящих от директора. Что выражается в невыполнении как  отдельных поручений, связанных  с работой, так и личных просьб, на наш взгляд это связано с  лояльностью директора, у которого по результатам тестов самый низкий уровень конфликтности. Кроме этих главных факторов, еще одной причиной конфликта в организации может  являться окружение внешней среды, которую невозможно изменить руководителю. Это затормаживает действия по разрешению конфликтов и принятия решений.

В исследуемой организации были применены наиболее часто используемые тесты и опросники, позволяющие выявить те или иные аспекты конфликтности личности.

 

Таблица 2.1 - Сводная таблица  показателей по результатам тестирования по опроснику Томаса.

№	Ф.И.О.тестируемого	Должность	Возраст	Тест «Самооценка уровня конфликтности  личности»	Тест « Опросник Томаса»
1.	Иванов А. А.	Генеральный директор	55 лет	Уровень конфликтности низкий	Компромисс
2.	Куликова Е.С.	Директор	46 лет	Уровень конфликтности низкий	Избегание
3.	Волкова Т.А.	Бухгалтер	38 лет	Уровень конфликтности выше среднего	Противоборство
4.	Филиппов Е.М.	Менеджер продаж	21 год	Уровень конфликтности низкий	Сотрудничество
5.	Петров Л.Р.	Продавец-кассир	56 лет	Уровень конфликтности чуть выше среднего	Противоборство
6.	Емельянова Л.Е.	Продавец-кассир	47 лет	Уровень конфликтности чуть выше среднего	Компромисс
7.	Смирнова Т.М.	Продавец-кассир	53 года	Уровень конфликтности ниже среднего	Компромисс
8.	Алексеев Н.В.	Продавец-кассир	41 год	Уровень конфликтности средний	Сотрудничество
9.	Короткова Я.Ф.	Продавец-кассир	29 лет	Уровень конфликтности средний	Противоборство