Управление конфликтом при принятии управленческих решений

Таким образом можно сделать  вывод, что в коллективе наблюдается  конфликтная ситуация между его  непосредственными участниками. Здесь  наибольшую важную роль играет сам  директор, от которого требуется наибольшей ответственности при принятии решений, что представляет наибольшие трудности. От результатов решения руководителя зависят настоящие и будущие  цели организации, а также ее перспективное  развитие. Именно поэтому для предотвращения конфликтов и спорных ситуаций в  данной организации мы можем порекомендовать  следующие методы их разрешения: оптимизацию  управленческих решений и наиболее эффективный метод переговоров.

 

2.3 Анализ методов разрешения  конфликтов в организации

Под средствами методов управления конфликтами можно контролировать процесс протекания конфликта и  целенаправленно влиять на его последствия.Исследование конфликтных явлений, которые встречаются в организации, показывают, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудового коллектива разных категорий и самого процесса производства. Наблюдения свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, которые удовлетворены и довольны трудом, тем благоприятнее нравственно - психологический климат в нем, тем больше развиты в коллективе товарищество, взаимопомощь, благоприятное общение. И, совсем происходит наоборот, чем больше люди не удовлетворены и недовольны трудом, тем хуже отношения в коллективе, часто происходят конфликты. Конфликты в организации имеют, по наблюдениям, межличностную окраску. С особенностью организационного климата в конфликты вступают и подчиненные и руководитель. Поэтому необходимо разработать методы управления конфликтами на предприятии. Руководитель сталкивается со сложными управленческими ситуациями, когда конфликты занимают среди них особое место. В данной организации руководитель затрачивает 30 % своего времени на изучение и разрешение конфликтов и конфликтных взаимоотношений между членами коллектива. Существует множество методов управления конфликтами. Укрупнено их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

- внутриличностные;

- межличностные;

- ответные агрессивные  действия;

- оптимизация управленческих  решений;

- переговоры.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Эти конфликты могут принимать различные формы. Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая человека в противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что - то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

 

Структурные методы. К ним  отнесем следующее.

1. Разъяснение требований  к работе.

Часто конфликты и конфликтные  ситуации возникают внутри организации  между сотрудниками или отдельными подразделениями в силу нечеткого  понимания отдельными лицами социального  взаимодействия своих должностных обязанностей. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности и права, а также средства реализации своих функций. Очень важно, чтобы каждый работник был готов к четким действиям в любой рабочей ситуации.

2. Применение координационного  и интеграционного механизмов. Одним  из наиболее распространенных  координационных механизмов является  цепь команд или устранение  иерархии полномочий на основе  принципа единоначалия.

3. Установление общеорганизационных  комплексных целей.

Важным условием успеха этого  метода является условие достижения того, чтобы данные цели были понятны  и приняты в качестве собственных  всеми членами организации. Очень  важно здесь направить усилия всего коллектива на достижение общей  единой цели. Основной механизм данного  метода осуществляется посредством  мотивации персонала. Он будет эффективен в той организации, в которой  высоко развита корпоративная или  духовная культура. В такой организации  каждый сотрудник ощущает себя частицей единого коллектива, его ценности сливаются с ценностями организации.

4. Эффективное использование  вознаграждения и наказания.

Вознаграждения, как они  есть, можно использовать как метод  управления конфликтами на предприятии. В данный момент будет оказываться  влияние на сотрудников коллектива, на их поведение. При этом, очень  важно, чтобы система вознаграждения была абсолютно справедливой.

Сотрудники, которые болеют за общее дело, проявляют разумную инициативу, не считаются со временем и затратами физических и интеллектуальных сил, готовы прийти на помощь другим, должны всячески поощряться – получать премии, почетные звания, повышаться по службе и т.д. Межличностный конфликт - самый распространенный в организации, он может проявляться совершенно по-разному. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями просто не в состоянии ладить друг с другом. На этой почве и наблюдается конфликт. Наряду со стилями поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы. Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена только одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала. Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своих целей за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя конкретный стиль решения проблемы. Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

1) определить проблему  в категории целей, а не решений;

2) после определения проблемы, выявить решения, которые приемлемы  для обеих конфликтующих сторон;

3) сосредоточить внимание  на проблеме, а не на личных  качествах конфликтующей стороны;

4) создать атмосферу доверия,  увеличить взаимное влияние и  обмен информацией;

5) во время общения  создать положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявление гнева и  груз.

Уход от конфликта

Преимущество такого метода состоит в том, что решение  принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда  он не подходит к ситуации, сложившейся  в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его  также целесообразно применять  в случаях:

- банальности проблемы, лежащей  в основе конфликта;

- наличия более важных  проблем, требующих своего решения;

- необходимости охлаждения  разгоревшихся страстей;

- потребности выиграть  время для сбора необходимой  информации и ухода от принятия  немедленного решения;

- подключения других сил  для разрешения конфликта;

- наличия страха перед  противоположной стороной или  надвигающимся конфликтом;

- когда время надвигающегося  конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода  от конфликта является метод бездействия. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия. Следующая  разновидность этого метода –  уступки или приспособление. В  этом случае руководитель идет на уступки  за счет уменьшения требований. Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Довольно часто  в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта  в свою очередь предполагает использование  различных методов. Например, метод  скрытых действий применяется в  случаях, когда:

- отсутствует желание  иметь дело с открытыми конфликтами  из-за боязни потери имиджа;

- невозможно по тем  или иным причинам вовлечение  противоположной стороны в активное  противодействие;

- дисбаланс сил, отсутствие  паритета в ресурсах сталкивающихся  сторон подвергает более слабую  сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Может оказаться эффективным  метод быстрого решения. Суть его  в том, что решение по проблеме, вызывающей конфликт, принимается в  самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным  в случаях:

- существенного изменения  одной из сталкивающихся в  конфликте сторон своей позиции  под влиянием аргументации другой  стороны или же в связи с  получением новой информации;

- взаимного желания конфликтующих  сторон участвовать в поиске  более приемлемых вариантов соглашений;

- когда конфликтная ситуация  не является остро противостоящей  интересам сторон;

- уверенности сторон в  том, что скорое решение резко  снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Применение этих методов  приводит к разрешению конфликтной  ситуации с позиции силы, в том  числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда  разрешение конфликта возможно только данными методами.

Директору, который производит деятельность по предотвращению конфликтов в организации, следует незамедлительно  выявлять возмутителей, ставить барьер нападкам этих людей и по возможности, направлять всю их энергию на совместное сотрудничество и совместную деятельность.

 

 

 

 

Заключение

Как у многих понятий у  конфликта имеется множество  определений и толкований.

Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между  двумя или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами или  группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне  делать то же самое.

Структура конфликта –  это совокупность его устойчивых связей, обеспечивающих целостность, тождественность  самому себе, отличие от других явлений  социальной жизни. Без наличия этих связей конфликт не может существовать как динамически взаимосвязанная  система и процесс.

Конфликтная ситуация представляет собой систему взаимосвязанных  и взаимообусловленных элементов  объективного и субъективного уровня, отражающих актуальное противоречие. Она включает в себя участников конфликта (оппоненты, группы поддержки, другие участники), предмет и объект конфликта, элементы микро- и макросреды, связанные с  конфликтом.

Психологические компоненты конфликта составляют актуальная мотивация  сторон, их стратегии и тактики  поведения, а также их информационные модели конфликта.

Динамика развития конфликта  представляет собой ход развития, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта, а  также внешних факторов и условий. В динамике развития конфликтов выделяют ряд периодов и этапов. Латентный  период (предконфликт) включает: возникновение  объективной предконфликтной ситуации, осознание ее субъектами взаимодействия, попытки сторон разрешить ситуацию неконфликтными способами и возникновение  предконфликтной ситуации. Открытый период, который часто называют собственно конфликтом, включает: инцидент, эскалацию  конфликта, сбалансированное противодействие  и завершение конфликта. Иногда выделяют послеконфликтный период, который состоит  из двух этапов: частичной и полной нормализации отношений.

Часто в конфликте происходит быстрое обострение борьбы, что свидетельствует  об эскалации конфликта. Признаки эскалации: сужение когнитивной сферы, возникновение  образа врага, рост эмоционального напряжения, переход к личным выпадам, рост иерархического ранга нарушаемых и защищаемых интересов  и их поляризация, применение насилия, потеря первоначального объекта  разногласия, расширение границ конфликта.

Без знания причин возникновения  и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение  системы причин является результатом  главным образом анализа конфликтов.

Необходимо различать  причины конфликтов и причины  изменений в их характеристиках. Факторы и причины конфликтов носят объективно – субъективный характер и могут быть объединены в четыре группы: объективные, организационно - управленческие, социально - политические, личностные.

Основными объективными факторами  возникновения конфликтов выступают: естественное столкновение интересов  людей в процессе их жизнедеятельности; недостаток и несправедливое распределение  значимых для нормальной жизнедеятельности  людей материальных и духовных благ.

Основными организационно –  управленческими причинами конфликтов являются: структурно - организационные, функционально - организационные, личностно - функциональные и ситуационно - управленческие.

Основными личностными причинами  конфликтов выступают: субъективная оценка поведения партнера как недопустимого; низкая конфликтоустойчивость; плохое развитие эмпатии; неадекватный уровень  притязаний; акцентуации характера.