Управление персоналом в условиях кризиса

1. «На первом этапе  проводятся встречи с человеком  или людьми, которых могут затрагивать  предполагаемые изменения, чтобы  предупредить их об этом.

2. На втором этапе  сообщают информацию о целях изменений, о том, каким образом предполагается их проводить и как они повлияют на тех, кого затронут.

3. На третьем этапе изменения вносятся и начинают работать.

Неизбежно появятся задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции со стороны  тех, кто окажется лицом к лицу с реальными переменами. Важно  ответить на эти реакции таким  образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти как запланированы.

Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились и  по мере их осуществления стала очевидна ихценность» [6].

Т.Ю. Базаров в работе «Управление персоналом развивающейся организации» выделил четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. На наш взгляд, в реальной ситуации вполне возможно сочетание данных приемов. Сравнение данных методов приведено в таблице 2.

Принудительный метод  проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.

Таблица 2. Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
1 Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
2. Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
3. Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
4. Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
5. Сочетание приемов	Сочетание	Адаптивность к условиям	Сложность в управлении

Наибольшие трудности  в использовании этого метода в следующем:

- отсутствие до начала  процесса перемен базы, которая  обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;

- неспособность предвидеть  источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

- неспособность устранить первопричину сопротивления;

- преждевременные структурные  перемены. В результате - замедление  темпов изменений;

- игнорирование указаний  по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;

- непонимание необходимости  повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у  сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Управление кризисной  ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить  всех в неизбежности кризиса  и принять предупредительные  меры;

2. Не «зацикливаться»  на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

3. До наступления кризиса  можно создать искусственный,  придумав «внешнего врага», угрожающего  существованию администрации: поведение  инициатора искусственного кризиса  рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время.

С нарастанием срочности  этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному  методу осуществления изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней  среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать  постоянный управленческий потенциал  стратегического характера для  реагирования на изменения.

Недостатки метода состоят в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, и люди, занятые внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сочетание приемов. В  реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий.

Поэтому руководству организации необходим инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления.

На рисунке 4 приведен последовательный перечень мероприятий  по управлению изменениями с подробной расшифровкой шагов по их реализации.

Комбинат жилого и  промышленного строительства был  основан в 80 году в соответствии с приказом Министерства строительства РСФСР для совершенствования и развития сферы промышленного и гражданского строительства объектов Волгоградской области. Основной задачей комбината на первоначальном этапе его деятельности являлось строительство жилых и промышленных объектов в Левобережной части Нижневолжского региона, причем централизованно заданный объем работ явно не соответствовал мощностям предприятия, поэтому в 1985 году было решено произвести расширение производства за счет увеличения производственных площадей предприятия, а также за счет перераспределения сферы интересов предприятия в области строительства объектов на территории всей Волгоградской области. Однако, к концу 80-х годов оборудование предприятия стало морально устаревать, а пакет предлагаемых проектов явно перестал соответствовать реальным требованиям времени, в виду чего предприятие попало в состояние кризиса. Никакие попытки специальной комиссии Министерства строительства РСФСР повлиять на падение эффективности труда и качества продукции не привели к каким-либо положительным сдвигам. В 1999 году некогда одно из крупнейших строительных предприятий области вошло в состояние глубокого и затяжного кризиса, связанного как с падением эффективности производства, так и с проблемами другого характера, среди которых особенно выделялись падение квалификации персонала, отток ИТР и моральное устаревание продукции предприятия.

В 1994 году комбинат был приватизирован, формой собственности было выбрано Акционерное Общество Закрытого Типа, в результате чего пакет акций предприятия был распределен таким образом:

Таблица 3 Реестр акционеров ЗАО «Предприятие»

Акционер	Процент акций	Примечание
1. Иванов А.П. 2. Петров Г.М. 3. Сидоров Е.А. 4. СТК ЗАО 6. Работники зав.№2 7. Прочие специалисты	31,1% 22,0% 18,5% 10,5% 9,5% 8,9%	Генеральный директор Зам. ген. Директора Главный инженер Работники управления, прочие служащие

 

Данная таблица представляет конечный вариант распределения акционерного капитала фирмы, сформировавшийся в результате концентрации акций в руках руководителей компании, которые выкупали их на фоне сокращения штатов, проводившегося трижды в течение полутора лет.

В течение 1993-1995 годов  объем производства сохранял тенденцию к падению, результатом чего стал отказ от строительства объектов сельскохозяйственного назначения, а также сокращение объема жилого домостроительства в сельских районах области. Компания вышла на городской рынок, который в это время находился в фазе расцвета, спрос на жилье постоянно возрастал, а качество для большинства потребителей не являлось основным критерием при принятии решения о покупке. К концу 1995 года было сдано 10 объектов в южных районах города, что позволило получить достаточно высокую прибыль, рассчитаться с задолженностью госналог-службе и пенсионным фондам и заложить на начало 1999 года 7 строительных площадок.

Однако, в марте 1999 года собрание акционеров приняло решение об отстранении от должности генерального директора и его заместителей, державших наиболее крупные пакеты акций. Уход ключевых фигур со своих постов не был бескровным процессом: предприятие было втянуто в целую череду судебных тяжб, связанных с перераспределением акционерного капитала ушедших работников (почти 60%), что повлекло за собой целый ряд перестановок в руководстве предприятием и вызвало новый кризис, затянувший строительство и сдачу объектов.

В 1999 году по рекомендации Территориального строительного управления администрации Волгоградской области и по согласованию с Госкомимуществом области (управлявшим деятельностью комбината на тот момент) на должность генерального директора ЗАО «Предприятие» был назначен Иванов А.П., ранее занимавший пост вице-президента ОАО «XL», а также в разное время руководивший крупными строительными управлениями и заводами железобетонных изделий. Новый директор в течение пяти месяцев выкупил пакет акций в 31.1%, остальные акции были распределены между работниками предприятия на паритетной основе. Предприятие вступило на новый путь развития, анализу которого посвящена дальнейшая часть работы.

Как видно из таблицы, комбинат представляет собой объединение следующих производственных объектов:

- два завода железобетонных изделий, которые обеспечивают комплектующими строительно-монтажные управления комбината. ЖБИ-1 расположен в пгт Средняя Ахтуба и выпускает широкий ассортимент строительных материалов, используемых в строительстве жилья, а также строй-комплекты для индивидуального жилищного строительства. Продукция завода покрывает потребности в стройматериалах СМУ-1 и СМУ-2, что составляет 60-70% от объема производства этого предприятия и позволяет продавать часть продукции на сторону, но комбинат имеет не самый лучший опыт в создании и деятельности маркетинговой службы. Директором ЖБИ-1 вот уже 12 лет является один из лучших специалистов в этой области А.Е.Иванов. ЖБИ-2 обеспечивает стройматериалами СМУ-3 и СМУ-4 и является одним из крупнейших предприятий в области по своему профилю, однако из-за падения спроса на объекты промышленного строительства завод стоит и даже заказы на индивидуальные пакеты не могут обеспечить даже 30% заполнения мощностей завода. Персонал и рабочие предприятия отправлены в бессрочный отпуск, постоянно проводятся сокращения;

строительно-монтажные управления №1 и №2 работают совместно и выполняют реализацию проектов, связанных с жилищным строительством, и являются основным поставщиком средств в комбинате, т.к. работают на полную мощность;

строительно-монтажные управления №3 и №4 простаивают из-за полного отсутствия спроса на их продукцию внутри региона. Будущее этих предприятий связывается во многом с перспективой их участия в застройке Заволжской части города и в проекте по восстановлению сельскохозяйственных объектов в Республике Калмыкия - Халъмг-Тангч.

Однако на данный момент комбинат получает от них лишь убытки;

- заводоуправление представляет собой коллектив управляющих, бухгалтерию, технологический отдел и производственный отдел. Работа этого органа во многом неэффективна из-за постоянного дележа пакета акций и внутренних распрей между руководителями комбината.

Финансовые проблемы ЗАО «Предприятие»

Последний календарный  год ЗАО «Предприятие» закончило  с достаточно большими убытками, в  числе источников которых были задолженность по заработной плате работникам предприятия за 6 месяцев текущего года, штрафы налоговых органов, а также падение цены за 1 кв.м. жилой площади на рынке города. Такая ситуация не позволила предприятию заложить 2 планировавшихся объекта и сделала невозможным привлечение дополнительных средств в строительство жилья.

Таблица 4. Отчет о финансовых результатах за год, у.е.