Управление персоналом в условиях кризиса

Рассмотрим базовые модели типизации культур по Ч.Хенди.

Культура власти.

Это система традиционной иерархии. Очень стабильная структура, действия членов организации четко определены, решения принимаются оперативно. Центр обладает всей полнотой власти и определяет политику организации. Внешние границы и внутреннее строение организации достаточно жестки, и правила их взаимодействия четко регулируются центром.

Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Схема контроля в таком типе организаций напоминает паутину, в которой центральное звено принимает на себя ответственность за действия организации во внешнем окружении и за действия каждого из сотрудников, и контроль осуществляется централизованно через специальных лиц. Участие в принятии решений определяется местом субъекта в иерархии, решения принимаются в результате баланса влияний различных сил, и чаще всего решающее слово принадлежит центру.

Организации такого типа будут стремиться привлечь людей, имеющих  склонность к политике, ориентированных  на власть, любящих рисковать в  небезопасных ситуациях, ориентированных на результат, уверенных в себе.

Культура инициативы личности.

Организация этого типа не имеет жесткой внутренней структуры. Если в ней есть руководящее звено, то оно в основном оказывает помощь членам организации и регулирует распределение общих ресурсов, причем принципы распределения также задаются членами организации. Система, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Практически не действует контроль, не складывается управленческая иерархия. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, действуют, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция.

Ценности в такой организации - индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, готовность к изменениям и инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Свободное циркулирование информации. Отсутствие строгой регламентации. Такой системе присуща независимость, личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность.

Культура задачи.

Для этого типа организаций характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения работы, ход ее контролируется и постоянно совершенствуется.

Отношения между членами организации строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководитель действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности определяется индивидуальной успешностью  в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими  целями организации. Такого типа организации легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего «устройства»: отдельные подгруппы: бригады, специальные комиссии создаются «под задачу» и легко могут быть переформированы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ради долгосрочных целей  выживания фирма может пожертвовать всем, но только не выпестованными за долгие годы людьми.

Стратегия деятельности предприятия представляет собой  систему управленческих и организационных  решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это  стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут  быть разделены на две группы: стратегии  функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

- лидерство в низких  издержках;

- дифференциации;

- фокусирования.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия  фокусирования предполагает выбор  фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

- роста;

- умеренного роста;

- сокращения;

- сочетания.

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

Необходимость следовать  стратегии сокращения масштабов  деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки  деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

На практике имеет  место комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении  элементы предыдущих.

По характеру можно  выделить три вида стратегий:

- наступательную;

- наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации);

- оборонительную (стратегию  выживания).

Характер стратегий  предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Каждая стратегия требует  «свой» персонал с определенными  характеристиками. Процесс формирования кадровой стратегии кризисного предприятия  должен включать следующие блоки:

1. Оценка существующей (будущей) потребности в компетентности персонала.

2. Выявление и оценка  сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия - активный и пассивный).

3. Установление разрыва  в уровнях компетентности - прогнозный и существующий.

4. Построение плана  устранения указанного разрыва  в уровнях компетентности, включая: образовательные программы; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышение внутренней мобильности персонала; привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих.

5. Выполнение плана  повышения уровня компетентности персонала. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы.

6. Использование растущего  кадрового потенциала для повышения  уровня профессиональной компетентности  персонала предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный Закон «О несостоятельности (банкротстве)». Постатейный комментарий. М.: Статус, 1998.
2. Т.Ю. Базаров. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. - М.: ИПК Госслужбы, 1996.
3. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: Курс лекций. М.: РАГС,1997.
4. Антикризисное управление: Учебник (Под редакцией Э.М. Короткова) - М.: ИНФРА-М, 2000.
5. МерсерД. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс 1991.
6. Уткин Э.М. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996.
7. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.
8. Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров: Волгоград, 1999.
9. Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. -Л.: Машиностроение. Ленингр. Отделение, 1989.
10. Роберт Таунсенд. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли. - М.: БДИ, 1991г.
11. Грачев М.В. Суперкадры. М., дело, 1993.
12. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., Дело, 1993.
13. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «менеджмент»/ Под ред. А.И. Наумова. М., 1998.
14. Андреева Г.М. Социальная психология. М., Аспект Пресс, 1996.
15. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. М., ЮНИТИ, 1995.
16. Деминг В.Е. Выход из кризиса. Тверь, Альба, 1995.
17. Здравосымлов А.Г. Социология конфликта. М., Аспект Пресс, 1994,317с.
18. Кабаченко Т.С. Психология управления. М., 1996.
19. Карлоф Б. Деловая стратегия. М., Экономика, 1992.
20. Карлоф Б., Серберг С. Вызов лидеров. М., 1996.
21. Климов Е.А. Психология профессиональная. М.,1996.
22. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., «Дело», 1993.
23. Липантов С.А. Методы социально-психологической диагностики организации./ В кн.: Введение в практическую социальную психологию. М., 1994.
24. Мастенбурк У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.
25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента., М. «Дело», 1994.
26. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996 .
27. Управление персоналом организации: Учебник/Под редакцией А.Я. Кибанова. - 2-е изд. доп. и перераб. - М.: - М.: ИНФРА-М, 2002.
28. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М., Прогресс, 1993.
29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1996.