Управление персоналом в условиях кризиса

Доходы
Реализация товаров	3,036,380
Себестоимость реализации	(1,945,000)
Валовая прибыль от реализации	1,091,380
Операционные расходы
Расходы по зарплате	223,000
Прочие расходы	817,500
Итого операционные расходы	(1,040,500)
Штрафы ГНИ	210,000
Погашение убытковпрошлых лет	143,600
Чистая прибыль	(302,720)

Сумма налогов, обязательных к уплате, составляет 291,850 у.е., отсрочка платежа не должна превышать 5-ти месяцев.

Маркетинговые проблемы предприятия

Сбыт на предприятии ориентирован на госзаказ под социальные программы, который в последнее время ввиду недостатка средств неуклонно сокращается. Это выводит предприятие в конкурентную среду, в которой оно не способно эффективно действовать из-за отсутствия маркетинговой службы, которую безуспешно пытались создать на протяжении всей истории хозяйствования фирмы в рыночных условиях.

Полное отсутствие рекламы и нечеткие представления о потребительской массе приводят предприятие к ситуации, в которой администрация комбината не может сориентировать производственный ряд по потребностям покупателей. Это обостряется также недостаточным качеством и временной отсталостью строительных проектов жилых объектов. Высокая себестоимость производства и реализации продукции поднимает цены до неконкурентоспособного уровня ( порядка 2,5-2,8 млн.руб. за 1 кв.м.). Это приводит к падению спроса на объекты жилищного строительства.

Внутренние проблемы предприятия

Последние годы охарактеризовались резким обострением проблем, связанных  с усложнением внутреннего психологического климата коллектива. Это связано с постоянными невыплатами заработной платы, сокращением штатов, а также с переделом структуры и состава акционерного капитала ЗАО «Предприятие».

В один из тех погожих  осенних дней, которые мы все так  любим, директор крупного строительного  предприятия, уже немолодой человек сидел в своем темном кабинете за чашечкой черного кофе и думал о будущем, о своей семье, о комбинате, которым руководил вот уже два года, о своих коллегах, которые хоть кое-как, но справлялись с потоком проблем, обрушившихся на головы боссов строительного бизнеса в нашей стране... Он никак не мог отделаться от неприятного ощущения чего-то близкого и разрушительного, это преследовало его вот уже несколько месяцев. Предчувствие близкого конца не отпускало старого профессионала - уж кто -кто, а он то знал, что все происходящее вокруг него и его компании не спроста: сначала чиновник из Министерства обороны, который обеспечивал заказ на 2-3 дома в год, отказался от услуг ЗАО «Предприятие», затем крупные инвесторы перестали вкладывать средства в строительство вообще, банки требовали все большие гарантии возврата кредитов и упорно навязывали все более высокие проценты, рабочие и служащие при первой возможности переходили на другие предприятия, остальные ждали выплаты зарплаты, денег на которую все не хватало. К тому же с недавних пор комбинат сдали частенько посещать налоговики, которых так не любят все предприниматели, обострились отношения с пенсионным фондом, требовавшим рассчитаться по всем долгам, и вообще все шло наперекосяк. Не помогало ничего - ни старые связи и знакомства, ни огромный опыт работы, ни помощь внешних консультантов - все указывало на одно компания уже не в состоянии эффективно функционировать на рынке, необходимы изменения, но какие и как их произвести на фоне почти тупиковых взаимоотношений с другими акционерами, желавшими только получить прибыль и не прилагавшими усилий для достижения этих целей. Все это варилось в голове старого вояки и не давало ему покоя - он просто-напросто не мог и предположить как поступить.

1. Характеристика категорий  «кадровая политика» и «антикризисная кадровая политика».

2. Основные черты антикризисной  кадровой политики.

Классификация и характеристика принципов кадровой политики предприятия в условиях кризиса.

Сравнение методов преодоления сопротивления.

Характеристика мероприятий  по управлению изменений

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПЕРСОНАЛ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

3.1. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖЕРА В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

Армстронг считает, что  «каждый кризис - это уникальное событие, и с ним нужно поступать  соответственно». Но поскольку «существуют определенные стереотипы поведения, применимые во всех кризисных ситуациях, исследователь выделяет некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Кроме того, существует ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом, и которые можно видоизменять и приспосабливать к каждому частному случаю.

В управлении могут произойти кризисы любого сорта: перемещение должностных лиц; нечестный управляющий, из-за которого дурная слава о компании попадает на страницы газет; переход главных сотрудников управления в конкурирующую организацию и т.д. Этот перечень может быть продолжен» [6].

Армстронг подчеркивает, что главное в кризисной ситуации - вселить в окружающих уверенность, что Вы действительно ситуацией владеете. Руководитель, хорошо справляющийся с кризисами, в ситуациях, когда преисподняя разверзлась, а люди и клочки бумаги разлетаются во всех направлениях, и три телефона надрываются одновременно, будет время от времени откидываться на спинку своего кресла, наслаждаясь чашечкой кофе, и лениво обсуждать подробности вчерашнего футбольного матча. После этого он вернется к работе с удвоенной энергией.

 

 

 

 

 

3.2. НАЗНАЧЕНИЕ И ОБЛАСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ

Проектируя систему  профессиональных знаний, умений, характеристик  специалиста по антикризисному управлению, следует обозначить два основных направления, в которых будет осуществляться его деятельность: арбитражный управляющий и специалист по антикризисному управлению.

Рассмотрим права и обязанности арбитражного управляющего. Арбитражный управляющий (временный, внешний, конкурсный) определяется законом как физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и не являющееся заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов, назначаемое арбитражным судом. Закон о банкротстве предусматривает, что его деятельность возможна лишь на основании лицензии - специального разрешения государственного органа по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению (ФСДН).

Положения о лицензировании деятельности арбитражных управляющих введены с 1 марта 1999 г. До этого момента к лицензии приравнивался аттестат специалиста по антикризисному управлению (АКУ).

Арбитражный управляющий  назначается арбитражным судом  для осуществления процедур наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства. Сравнительная характеристика данных процедур приведена в таблице 5.

По заявлению должника арбитражным  судом вводится процедура наблюдения. Главная цель наблюдения - принять  эффективные меры по сохранению имущества должника. Временный управляющий должен проанализировать финансовое состояние должника и определить потенциал восстановления его платежеспособности. Данная процедура еще не определяет должника как банкрота, деятельность организации продолжается в полном объеме и руководитель предприятия не отстранен от должности. Наблюдение заканчивается в момент вынесения соответствующего решения арбитражного суда по существу рассматриваемого дела.

Процедура внешнего управления возлагается на внешнего управляющего. Его кандидатуру арбитражному суду могут предложить должник, собрание кредиторов, налоговые органы, государственный орган по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению, органы местного самоуправления. Им может стать временный управляющий, который ранее осуществлял процедуру наблюдения.

Таблица 5 Сравнительная характеристика процедур антикризисного управления

Наименование процедуры	Критерии характеристики
	Цель процедуры	Административные меры	Окончание процедуры
1 . Наблюдение	Сохранение имущества должника	Руководитель предприятия не отстраняется от должности	По решению арбитражного суда
2. Внешнее управление	- Проведение инвентаризации  имущества должника. - Анализ финансового  состояния должника. - Анализ хозяйственной  и инвестиционной деятельности. - Составление реестра  требования кредиторов. - Ликвидация дебиторской  задолженности.	Руководитель организации должника отстраняется от выполнения своих обязанностей.	Отчет собранию кредиторов по итогам реализации плана внешнего управления.
3. Конкурсное производство	Аккумулирование имущества должника и формирование конкурсной массы для продажи имущества и расчета с кредиторами в порядке очереди, предусмотренной законом.	Арбитражный суд назначает  одного или нескольких конкурсных управляющих.	Ликвидация предприятия.
4. Мировое соглашение.		Внешний управляющий  назначается арбитражным судом. Директор предприятия не отстраняется, но не имеет полномочий.	Реорганизация предприятия.

Полномочия всех органов юридического лица переходит к внешнему управляющему. При этом руководитель организации должника отстраняется от выполнения своих обязанностей.

Внешнее управление предусматривает разработку плана, который определяет хозяйственно-финансовое состояние предприятия должника и возможность ликвидации дебиторской задолженности. Итоги реализации плана внешнего управления представляются собранию кредиторов.

Конкурсное производство начинается по решению арбитражного суда о признании должника банкротом. Цель данной процедуры - аккумулирование имущества должника и формирование конкурсной массы для расчета с кредиторами. Она означает, что срок исполнения всех денежных обязательств должника наступил и все требования к нему могут быть предъявлены только в рамках конкурсного производства.

Арбитражный суд может  назначить одного или несколько  конкурсных управляющих, распределив  их обязанности в зависимости от сложности выполняемых задач и установив пределы ответственности для каждого из них.

Существует также процедура, которая может быть реализована на любой стадии дела о банкротстве - мировое соглашение. Единственным условием утверждения арбитражным судом мирового соглашения является погашение должником задолженности перед кредиторами первой и второй очереди. Заключение мирового соглашения является нормальным способом окончания дела о банкротстве.

Основной фигурой официальных процедур по антикризисному управлению является арбитражный управляющий. «Арбитражный управляющий действует на основе заключаемого с ним договора, определяющего формы и пределы его ответственности перед собственником и кредиторами предприятия - должника» [10]. ФСДН заключает такой договор с менеджерами по АКУ после назначения его арбитражным судом и с согласия кредиторов, зафиксированного в решении их общего собрания.

Арбитражный управляющий - это специалист, получивший:

- диплом менеджера  по антикризисному управлению;

- лицензию арбитражного управляющего, которая является основанием для рассмотрения вопроса о назначении ее владельца в качестве временного, внешнего или конкурсного управляющего;

- соответствующие полномочия  по решению арбитражного суда. Менеджер по антикризисному управлению может быть также консультантом различного уровня:

- штатный сотрудник  организации;

- независимый эксперт, осуществляющий свою деятельность на коммерческой основе;

- участник аттестационных комиссий территориальных агентств.

Антикризисное управление на крупных предприятиях подразумевает наличие команды антикризисных управляющих. При этом не обязательно, чтобы все они были арбитражными. Такое деление определяется, с одной стороны, статусом - арбитражный управляющий должен иметь лицензию, консультанту по АКУ достаточно диплома. С другой стороны, первый наделен полномочиями, определяемыми органами государственной власти, в то время как результаты деятельности и советы второго носят рекомендательный характер. Специалист по АКУ может также успешно работать менеджером в различных подразделениях системы управления.

Профессор Н.И. Глазунова утверждает, что «существуют различные точки зрения по поводу предназначения специалиста по АКУ. Одна из них состоит в том, что он готовится для работы в специфической организации - службе, ассоциации, из которой государственные органы власти будут черпать таких специалистов, назначая их на обанкротившиеся либо неплатежеспособные предприятия для осуществления процедур санации, реструктуризации или ликвидации последних. Такой подход представляется несколько ограниченным и, более того, несет в себе угрозу перенасыщения рынка рабочей силы такими специалистами, предполагает существование некоторого ограниченного их числа, так как в случае стабилизации экономики для них возникает потенциальный риск остаться без работы.

Другое видение предназначения специалиста по АКУ шире. Оно опирается  на потребность в его услугах практически в любой организации. При этом менеджер по АКУ действует на разных уровнях управления в оргструктуре: к нему могут обращаться за разовой консалтинговой помощью или периодически с разными интервалами времени» [3].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Специальность «Антикризисное управление» уникальна сплавом предметных областей: менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет. Квалификационные требования к специалистам, претендующим на получение аттестата антикризисного управляющего, перечислены ниже:

- право;

- основы оценки бизнеса  и оценки недвижимости;

- основы теории маркетинга;

- основы менеджмента;

- финансовый учет, аудит;

- планирование;

- основные правила  работы с ценными бумагами, банковским  и биржевым законодательством.

Профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т.д.

Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических  методов, навыков, приемов труда  и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ, его умения можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая группа умений необходима для реализации функций  антикризисного управления (умение реализовать управленческий цикл, основные формы работы, координировать деятельность, делегировать полномочия, активизировать работу сотрудников и т.д.).