Управление персоналом в условиях кризиса

Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации(наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.)

Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда.

Политика развития персонала - это обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Оценка результатов  деятельности реализуется посредством  анализа соответствия кадровой политики и стратегии организации; выявления проблем в кадровой работе; оценки кадрового потенциала.

На кадровую политику в целом, на содержание и специфику  конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов -внешние по отношению к организации и внутренние.

При анализе внешних факторов прежде всего необходимо обратить внимание на конкуренцию, структурный и профессиональный состав рабочей силы.

Среди внутренних факторов для предприятия наиболее значимыми являются следующие:

- цели предприятия,  их временная перспектива и  степень проработки. Для предприятий  «бабочек-одночасок», целью которых является быстрое получение прибыли, требуются совершенно иные «профессионалы», чем для предприятий, ориентированных на открытие множества филиалов с целью развертывания крупного производства; условия труда, т.е. степень требуемых физиологических и психологических условий, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, степень свободы при решении задач;

- стиль руководства, определяемый максимальным использованием опыта каждого работника, оптимальным взаимодействием членов коллектива, наличием хороших коммуникаций в группах;

- перспективы профессионального  роста;

- стиль управления;

- система контроля.

Рис.10. Факторы, определяющие кадровую политику предприятия

Индивидуально заключенный  договор между работником и предприятием является и дополнительным стимулом, и гарантией определенных условий труда.

Вышеперечисленные факторы  определяют тип кадровой политики на предприятии.

С другой стороны эффективность  кадровой политики определяется дополнительным набором фактором (см. рис.11).

В условиях рыночной экономики, когда условия внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой политики является ее гибкость и адаптивность. Это возможно при наличии на предприятии высококвалифицированного кадрового потенциала. За годы перехода к рынку стало очевидным, что потенциал работника становится все более явным критическим фактором развития предприятия. Именно креативность системы управления сможет в XXI веке сделать предприятие конкурентоспособным. Управленческие теории нового века будут решать вопрос ухода от штампов.

На гибкость кадровой политики влияют, в свою очередь, ряд факторов:

- иерархическая структура предприятия (это отношение «власть - подчинение»);

- культура (совместные ценности, социальные нормы);

- рынок (отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг).

Эти факторы на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации (табл. 9).

Таблица 9. Трансформация факторов эффективности кадровой политики

Период социализма	Переходный период к  рынку	Период стабилизации экономики	Период экономического роста (прогноз)
1)Иерархическая структура 2) Культура	1)Иерархическая структура 2) Рынок	1)Рынок 2) Иерархическая структура 3) Культура	1) Культура 2) Рынок 3)Иерархическая структура

В практике выделяется четыре типа кадровых политик, осуществляемых на предприятии в условиях кризиса.

«Пассивная». У руководства  предприятия отсутствует четко  выраженная программа действий в  отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

«Реактивная». Руководство  предприятия осуществляет контроль за системами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

«Превентивная». Руководство  предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

«Активная» (рациональная). Руководство предприятия имеет  как качественный прогноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью этого плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

«Авантюристическая» (разновидность  «активной»). Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

4.2. Типы команд

Команда - это небольшое  количество людей со взаимодополняющими навыками, верных общей цели, ряду ценностей и подходу, за который они принимают общую ответственность.

Без создания работоспособной команды, способной эффективно и творчески работать, вывести предприятие из кризиса практически невозможно. Антикризисный управляющий подбирает свой тип команды.

Антикризисная команда - состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя.

Управленческая антикризисная команда - это не отдельное подразделение или неформальное образование, а определенный состав единомышленников, объединенных интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия. Именно эта цель связывает руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие, но не достаточное для формирования дееспособной команды.

Второе условие - в  нее должны входить профессионально  подготовленные к решению задач  оздоровления предприятия люди трех категорий:

- адаптивные менеджеры, способные легко приспосабливаться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации, а также взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

- квалифицированные специалисты,  способные решать организационно-технологические,  экономические и финансовые задачи  инновационного и антикризисного  характера;

- маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие - готовность к командной работе. В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Если со стороны таких сотрудников идет немотивированное противодействие, уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора.

При формировании команды необходимо знать различие между командой и рабочей группой.

Таблица 10 Отличие команды от рабочей группы

Рабочая группа	Команда
Сильный, явно выраженный лидер	Разделение лидерских  функций
Индивидуальная подотчетность	Индивидуальная и общая подотчетность
Назначение группы совпадает  с более широкой задачей организации	Команда сама разрабатывает  свое конкретное назначение
Индивидуальные результаты работы	Коллективные результаты работы
Проводятся эффективные  встречи	Открытие дискуссий  и активные встречи по решению  проблем
Эффективность измеряется опосредованно по влиянию на других	Эффективность измеряется непосредственно по оценке результатов  коллективной работы
Обсуждает, решает и перепоручает	Обсуждает, решает и вместе выполняет работу

Создание команды - это процесс, состоящий из нескольких этапов:

- адаптация - взаимное  информирование, анализ задач;

- группирование - создание объединений по симпатиям, интересам;

- кооперация - осознание желания работать по решению определенных задач;

- нормирование деятельности - разработка принципов группового взаимодействия;

- функционирование - в  виде коллектива, корпорации, команды.

При создании эффективной команды необходимо учитывать следующую типологию совместной деятельности: совместно-взаимодействующий (СВД); совместно-индивидуальный (СИД); совместно-последовательный (СПД); совместно-творческий (СТД).

Существуют четыре основные типа команд (система 4 КхК).

1. Кружок - группа свободно  объединившихся личностей, нуждающихся  в наставнике, организаторе. Объединяющим фактором является контрактная зависимость. Для кружка характерна совместно индивидуальная деятельность (СИД). Это скорее всего частная форма собственности, а лидер в данной команде координатор с развитыми коммуникативными способностями.

2. Комбинат - иерархически организованная система закрытого типа с четким распределением функций. В данной команде все расставлено по местам, очень жестко задана технология. Для комбината характерна совместно-последовательная деятельность (СПД) и совместное взаимодействие (СВД). Руководитель даннойкоманды командир, который формулирует цели, определяет задания, контролирует исполнение. Подчинение в данной команде чаще всего основано на страхе.

3. Клика - закрытая, хорошо  организованная система, с явно  выраженным лидером и сплоченным коллективом, обладающим собственным кодексом поведения. Лидер данной команды кумир (кормчий) - энергичный, волевой. Особенности его поведения - он имеет свою точку зрения, но плохо разбирается в ситуации, не знает, куда повернуть. В поведении подчиненных культивируется верность и полное погружение в дело, которым руководит кумир.

4. Команда лидеров - группа профессионалов, каждый из которых готов выступить в качестве лидера в своей области деятельности. Для команды характерно самоуправление, способность четко формулировать цели. В команде развито чувство верности, основанное на собственности, в том числе интеллектуальной собственности. Для данного типа характерна совместно трудовая деятельность, а лидер является капитаном.

5. Во многом тип команды зависит от типа лидерства в данной команде (см. табл. 11).

Каждому типу команды соответствует определенный тип культуры. Определяющими факторами каждой культуры являются:

- происхождение - история  создания и основные события  в жизни организации;

- технология деятельности, определяющая способ функционирования  организации;

- ценности и символы организации, как провозглашенные, искусственно созданные для внешнего окружения, так и внутренние, служащие регуляторами поведения ее членов.

Таблица 11 Типы лидерства (Ч.Манзом и Г.Симз)

Критерий	Сильный человек	Транзактор	Герой-визионер	Сверхлидер
Главный аспект	Приказы	Награды	Видение	Самоуправление
Источник мудрости и  направления лидера	Лидер	Лидер	Лидер	По большей части подчиненные и лишь затем - лидер
Реакция подчиненных	Подчинение, основанное на страхе	Прагматичное подчинение	Эмоциональная верность, основанная на видении лидера	Верность, основанная на чувстве собственности
Типичное поведение  лидера	Направление/приказ. Установленные цели. Запугивание и выговор	Установление целей  при взаимодействии. Последовательное персональное награждение. Последовательное материальное награждение. Последовательные замечания.	Разъяснения видения  лидера. Акцент на ценностях лидера. Проповедь/увещевание. Убеждение.	Моделирование самоуправления. Развитие самоуправления через конструктивные замечания, основанные на награждениях. Продвижение самоуправляющихся команд.